高績效的人力資源管理是怎樣煉成的
一、清溢公司背景介紹
清溢精密光電(深圳)有限公司隸屬美維集團(外資)，是美維集團1997年8月投資建立,是中國大陸成立最早、規模最大、技術最先進的集研發、設計、生產、銷售於一體，專業製作高精度掩膜版的高新技術企業。清溢和衡管理諮詢有限公司是國內首家引進“零缺陷”管理理念和“卓越績效模式”，並把它運用到清溢精密光電(深圳)有限公司的實踐當中，在清溢和衡管理諮詢顧問的輔導下：清溢光電成為克勞士比中國學院首家案例單位;先後獲得了深圳市、廣東省、全國質量管理獎;成為華南區首家榮獲中國國家質量獎的中小企業、中國首家挑戰日本戴明獎企業;先後成為北大光華管理學院案例單位，美國麻省理工學院(MIT) 斯隆管理學院(SLOAN)實習單位、中山大學MBA實習單位。
二、清溢公司高效人力資源管理實踐
清溢公司能夠高速發展10年，而且勢頭繼續強勁，還能夠獲得國獎質量獎，而且員工流失率不到5%，與清溢公司的人力資源管理體系的建立和管理是密切分不開的，主要體現在以下幾方面：
1、員工職業生涯規劃和公司戰略目標的統一
任何一個公司都需要解決做什麼和不做什麼的問題，做什麼可以成功，不做什麼可以規避風險，這在戰略制定上可以透過SWOT分析方法來確定。在戰略目標確定後，如何才能實現?如何才能以加速度來實現?這就要把員工的職業規劃調整到與公司的戰略目標一致上來，實現上下一致戰略。而人的思維又千差萬別，把員工的價值取向引導到與公司的戰略發展方向一致，實現公司的戰略發展目標，是人力資源管理的一項核心任務。大家都知道，如果員工的思維和公司的戰略目標方向是一致的，凝聚的合力最大，就產生加速度的發展，如果員工的思維和公司的戰略發展方向是反向的，就是南轅北撤，起著破壞力的作用，如果員工的思維和公司的戰略發展方向不一致，就削弱了合力的作用，發展速度就放慢。世界500強很多公司對員工的考核都是用一個公式來衡量員工創造的價值，這個公式為：員工創造的價值=思維*熱情*能力，其中，思維佔50%，取值範圍為-5050;熱情佔30%，取值範圍為0100;能力佔20%，取值範圍為0100。從這個公式中可以看到，思維對價值的創造是最大的，而且取值可以是負值，這說明如果員工的思維與公司的戰略發展方向不一致，特別是中高層管理人員，不但沒有創造價值，甚至還起到破壞力的作用。因此，清溢公司對中高層管理人員用這一公式來考核，實現幹部能上能下機制，採取末位淘汰制，激發了中高層管理人員改變思想、改變思維，把自身的職業發展調整到與公司的戰略發展方向的一致，實現公司的戰略發展目標。
2、員工的職業生涯規劃和辣椒串培訓體系的融合。在清溢公司人力資源管理體系中最引人注目的是清溢員工的職業生涯規劃和辣椒串培訓體系的融合。為貫徹這一體系，從新員工招聘選拔就引用了一些測評工具和方法進行識別，對不認同公司的價值觀、不合群、缺乏團隊精神的員工進行首次淘汰;進入公司後，公司根據員工的性格特點、愛好、特長為員工作出職業規劃和根據員工的職業規劃為員工制定出了相同崗位統一的辣椒串培訓規劃和結合不同員工的素質現狀制定個性化的一幫一的培訓計劃。所謂辣椒串培訓規劃是指用橫座標表示員工的工作時間，縱座標表示員工的職業發展途徑，在橫座標和縱座標夾角的平分線上把每個員工工作不同時間(如3個月、2年、4年、7年、10年等)能達到的崗位級別(如試用員工、初級技工、中級技工、高階技工、技師、高階技師)需要接受的培訓專案一一展現出來，從整個圖形上看，就象懸掛著的一串辣椒，在清溢公司把這種員工職業生涯規劃和培訓規劃相結合的培訓體系稱做辣椒串培訓體系。附:辣椒串培訓規劃圖(以市場部為例)
員工入職後就看到了自己該接受的培訓和經過自己的努力而達到的高處，讓員工看到了希望看到了未來，這種激發員工的潛能是巨大的，在培訓中，讓這些一步一步成長起來的核心員工現身說法，增加員工對公司文化的認可和融合;工作一段時間後，對於不適合本崗位而適合別的崗位的員工，清溢公司制定了三大職業發展通道(管理人員發展通道、工程師發展通道和技工發展通道)和三大職業發展通道相互轉換的通道，根據員工的思維、績效、能力、測評和意願，公司都會幫員工達成願望。清溢公司在人才的培訓內容上重視員工的心智的培訓，即心向、心力和心行的培訓。所謂心向是指員工的思維方式，員工的價值觀，只有員工的價值觀與企業的價值觀相吻合或者不是很吻合但經過訓練後能調整到和企業的價值觀吻合，這種人才能作為企業的首選物件;心力，指員工的知識和技能，在心力方面的不足，公司建立了系統的辣椒串培訓體系，既有相同崗位的全員培訓又有根據員工的不同狀況而開設的個性化的一幫一的培訓;心行指把員工的思想轉化成行動，也就是由要我做變成我要做，在思想轉化中，引進PONC，不只是停留在對員工的監管，更重要的是使員工思想疏通，做到心行到位。
3、在人才使用方面，採用“三同”的方法，也就是指同道、同路、同利三種人。同道人是指認同公司的企業文化，在價值觀上與公司的價值觀高度一致，又想幹一翻事業的人，這種人是公司的重點培養物件，從清溢公司目前的員工看，同道的人基本上擔任清溢公司的中高層管理人員，並且實現了五子登科(房子、車子、票子、妻子、兒子)的願望，比如，現任營運總監陶先生在清溢公司工作了八年多，從品質管理人員一路提拔上來，擔任重要核心崗位，現任人力資源部經理，也在清溢公司工作了八年多，由原來的品質管理人員提拔上來的;同路人是指不完全認同公司的企業文化，在價值觀上與公司的價值觀有偏離，但想幹一翻事業，能遵守公司的紀律，這種人不會長久留在公司，但會陪公司走一段路，所以叫同路人，如前TFT專案總監，是有點才能，看到清溢公司發展緩慢，就跳槽到別的公司，看到清溢公司高速發展，又回到清溢公司;同利人是指不認同公司的企業文化，不太遵守公司的紀律，但還有點才能，能為公司創造價值，這種人也可以作為團結的力量，與公司的利益是相同的，只要不犯法，也可以用，稱作同利人，如前市場部經理、行政部經理，在公司發展早期，起了一定的作用，後來在公司推行零缺陷管理的.時候，大家都投入到推行零缺陷管理當中，這兩位先生不行動，還是按照自己的一套行事，被公司辭退。
4、在幹部管理上，要求德須服眾、能要超群，承擔管理責任。幹部除做到員工要求做到的外，幹部還應做到：德須服眾，強調要律己(要員工做到的自己首先做到，不讓員工做的自己堅決不做)、公正(堅持原則無親疏，分配利益不偏椅)和成人(幫助員工成功是最大的成功，幫助客戶成功是最有價值的成功);能要超群，指在專業上解決別人解決不了的問題;在組織上能有效地做到計劃、過程和結果的一致性;在執行中能將所有的標準貫通到每個人的行為;承擔管理責任，是防止幹部攬功諉過，要求員工做到的自己必須先做到;員工做不到的必須幫助員工做到;員工做錯的，幹部要負連帶責任。連帶責任如何進行?舉個例子來說，比如生產部有一位員工把產品報廢了，他的上級是主管、主管的上級是部門經理、部門經理的上級是總經理，如果對這位員工實行經濟處罰，那麼他的主管、經理、總經理都要受到經濟處罰，不過，這位員工需要承擔主要經濟處罰責任，主管、經理、總經理按照各自管理人員的比例分攤承擔連帶責任，這才會形成團隊的合力。在幹部的品德管理上如何進行?一是每半年會對幹部進行民主評議，實行紅黃牌制度，紅牌達到一定的數量，幹部工資要降級、職位要降級甚至被辭退，二是利用OA辦公平臺進行監控，對幹部的管理作風員工可以匿名在OA上發表評論，全員都能看到，並且跟貼參與，當對某一個幹部太多的不好貼子時，行政部會組織進行核實調查，如屬實，會影響到幹部的考核，跟幹部的晉升和薪資掛鉤，會影響晉升和加薪。
5、在績效管理方面，實行放權，貫徹三公兌現。在績效管理上，公司實行放權到各部門，由公司設定各部門的績效目標，由各部門自行設定KPI，公司監控，考核結果按照KPI和CIC(員工持續改進檢查表)來確定。KPI從數量、質量、成本、速度、培訓、和級這些指標上設定。各部門在設定KPI的時候，要做到三公(公平、公正、公開)。要做到三公必須做到：(1)考核先定，各部門根據本部門的績效目標設定考核指標，全員參與，本部門必須有超過2/3的員工簽字確認，才可實行，報公司備案;(2)考核透明、核算容易，要求設定的考核方案要讓每個員工都能很容易算出自己當月的薪水，自己沒拿到高薪是自己不努力的緣故，才能起到激勵作用;(3)考核結果公開，任何涉及員工切身利益的事情都必須公開，不允許暗箱操作，對考核結果公司進行監督;(4)考核投訴，對考核覺得存在不公的員工可以向公司投訴