一次尷尬無奈的績效總結會議，HR能改變什麼？
2014年第一季度，也是行業的經營淡季。M事業部經歷了自創立以來最慘淡的經營狀況，M事業部也面臨了自創立以來從最盈利的事業部門首次變為季度虧損：
1、FORECAST失誤，原本2014年翻番的市場預測，導致HR在年初採取各種措施，大肆的招募直接人工，最後實際的訂單狀況相對去年同期還下降了25.3%，導致生產部門大肆停工培訓，直接人員流失率又創新高，生產效率直接下降至37.5%，直接人工損失210多萬，單位產值費用較同期也上升了33.4%。
2、M事業部產品轉型青黃不接，原本成熟的A、B系列產品，因市場原因慘淡、產品競爭激烈等原因，導致訂單萎縮，而新研發的C系列產品，研發週期短，產品匯入不順暢，遲遲不能進入量產。
3、因M事業部創立時間不長，才歷時3年時間，整體運營水平不高，為了搶佔市場先機，不斷縮短研發時間，其研發、測試、NPI等環節未能真正落實，便直接試產、投入量產。各種運營異常已成正常，其運營成本之高，原本的研發價值隨著市場競爭的激烈不斷縮水，導致經營利潤率不斷下降。
在此慘淡的經營狀況和運營結果的陰雲籠罩之下，2014年1季度M事業部績效總結檢討會議召開了，一次尷尬無奈的績效總結會議，卻也柳暗花明。
以下為此次尷尬無奈的績效總結會議：
【會議主題】：2014年第一季度M事業部績效總結檢討會議
【會議時間】：2014年4月17日(星期四)14:00~18:00
【會議地點】：17號會議室
【會議組織】：T
【出席人員】：L(CEO)及M事業部各部門總監
【會議內容】：1、HR彙報1季度運營結果及關鍵指標結果;
2、各部門檢討運營結果及部門考核結果，並提出改善建議和措施以及相關指標和目標值的修訂;
3、對運營流程及績效流程進行總結檢討(跨部門流程問題);
4、公司作出要求及指示。
此次總結的會議因為CEO L 先生的參加，再加上1季度的糟糕的經營結果，現場的氣氛讓人窒息，沒有會議前奏、也沒有往常的會前寒暄，10多個部門大佬只是默默地等待著會議的開始，誰也不知道會議的基調。隨著T直入主題的彙報，總結會議開始了。
T： (制度式的開場白，開始彙報結果)
各位領導，下午好!首先感謝各位領導對績效推行工作的支援。此次績效總結會議，是M事業部試推行組織績效，改為利潤中心制後的第一次績效總結會議。因第一次推行此績效模式，必然存在考慮不周導致的一些不合理的內容，還請各位領導理解並提出寶貴的建議。
下面我們來看看一季度的績效結果。
首先來看看運營結果：(T開啟PPT)
1、 從運營成本來看：
2014年基準的成本構成為：人工54.7%、制費12.6%、損耗10.9%、輔助分攤21.8%;2014年一季度成本構成為：人工53.0%、制費14.6%、損耗4.1%、輔助分攤28.4%;相比基準成本構成，人工略有下降，但其產值降幅遠大於人工的降幅;制費和輔助分攤都有上升;損耗下降的幅度明顯。
2、 從附加產值來看：
相比2013年同期下降了25.3%，相比2013年平均下降了36.5%;
3、 從單位附加產值費用來看：
2013年基準1.72元，即每產出1元的附件產值，需支出1.72元的人工成本;
2014年1季度2.48元，2013年同期1.86元，相對基準單位產值費用上升了44.2%，相對去年同期單位產值費用上升了33.4%。
4、 按績效管理辦法，M事業部一季度無運營效益，故不予計發獎金。
接下來看看我們的關鍵指標結果：
生產效率：
一季度生產效率嚴重下降，低至37.5%，下降了23.5%。
歷史平均每季度投入直接人工379912h，得到工時186892h;
2014年第一季度投入直接人工292997h，得到工時109904h;
而1401季度投入直接人工相比歷史平均下降23%，而得到工時下降了41%;
從結果來看183093h的直接人工投入屬於無效工時，大約相當於700人的出勤工時，相當於210萬的直接人工投入損失;
在上述的無效工時中，2014年1季度生產異常損失工時共計47773h，主要責任單位為工程部30.55%、產品部18.66%、生產部11.1%、PMC11.54%、營銷9.09%、品質6.4%。
在這裡，我提一個疑問：
後期的直接人員需求預測怎麼做?如何平衡淡旺季的直接人員儲備?
此問題請PMC部的W作出分析和改善建議。
……
(T把運營交期、製程良率、廢損、OQC良率、進料交期、進料良率、存貨週轉、costdown等關鍵指標一一作了彙報，進入了會議第二議程)
T： 以上就是2014年一季度M事業部的績效結果。
接下來按運營流程請各部門負責人彙報部門的績效狀況、改善建議以及具體的`改善措施。在各部門所提報的績效報告中，個別的部門主要呈現未達成之客觀原因，並沒有進行深刻的主觀分析，形成具體的改進措施。望在接下來的總結檢討中，多檢討其主觀原因，以及具體的可實施措施。
W：(PMC部總監總結檢討)
導致1季度未達標的指標，交期、存貨、異常工時：
主要原因：
客戶訂單少，生產計劃基本沒有可調整可能，客戶提供軟體、包裝資料不及時;
供應商品質差，交貨不及時，物料質量問題，生產工藝均需要等到生產線量產才能發現以及對策，這樣導致了時間上的浪費，影響了生產線的生產以及客戶的出貨;
銷售額低於預期，庫存從1.79億降低到1.31億，但是對比銷售額的下降，仍然不夠;
供應商交貨異常，各種物料不平衡導致不必要庫存，以及考慮到供應商不能及時供應，提前準備庫存。
改善建議：
提高來料品質和交期，加強來料的管控，務必將不良堵在物料上線之前。
Y： (HR部總監)
各部門對PMC的總結還有什麼意見，還有什麼需要補充的內容。
F： (生產部總監)
我覺得訂單少不是主要問題，關鍵是我們的異常太多，基本上大部分的時間我們都在處理異常，我可以這麼說我們幾乎沒有一張工單是沒有異常的，不是來料品質問題、硬體問題就是軟體問題，很多時候都包裝好了，才發現我們的軟體有問題，又要全部返工。就這點訂單我們都做的這麼痛苦，訂單多了我們怎麼做?
N：(M事業部負責人)
好，接下來我們請F總總結一下生產的狀況。
(T打開了生產部的總結報告)
F： 生產部一季度未達標的指標主要為2項，生產效率和FQC合格率。
…...(F按著檢討報告列的一筆筆工單的缺失原因及責任單位，一筆筆羅列出來)
F： 在這裡我不是指責哪個部門，我只是想呈現這些現狀。作為一個生產管理人員，生產做成這樣，我覺得我不是一個稱職的管理人員，我不勝任這個崗位。我感到很羞愧。
(一直聽著報告的CEO從會議開始後的第一個動作，離開座位向門口走去，拉開門後回頭說了一些話。)
L： 我理解你，是，有很多異常，你做不好，我理解你。
(說完之後，L離開了會議室，會議按著流程繼續，只是缺少CEO。)
(二十分鐘後，CEO重新回到會議室。)
L： 先關掉這些檢討報告。我實在聽不下去了。
我臨時決定更改這次會議的主題，改為3個內容的議題：
1、請你們每人告訴我，你們面臨最大的問題和困難是什麼?每人最少說1個，最多說3個，一個一個的說?
2、請產品部和營銷部的負責人講一下未來公司的產品專案及發展方向?
3、我最後宣佈一個決定。
請PMC部的W先說。
W：1、我們的forecast不準確，不能以此確定人員需求;
2、我們的來料為什麼在上線後才能發現問題?
L： 我們的forecast不準確，那就以訂單進行人員需求準備，從接到訂單到生產的準備期就是HR招人的時間，那以後就按訂單招人。
來料上線後才能發現問題，IQC沒有檢嗎?我想問一下，是我們的IQC漏檢、還是我們的檢驗標準有問題?請品質部回答。
Z： (品質部經理，品質總監陪同客戶審廠)
有一類物料是這樣的，不是沒有檢，也不是我們的檢驗標準有問題，我們檢過的產品放幾天之後又會出現不良，效能不穩定，目前我還沒有能力解決此類問題。
L：聯絡我們的供應商沒有。下週二召集相關人員召開會議解決此問題，請準備相關資料和樣品。
這些問題，不開會你們就不提嗎?為什麼非要等到開會的時候才能提呢?
你們中的有些人，說想跟我聊天，跟我談談心，說我經常不在公司，經常找不到我。我把你的辦公室搬到我的旁邊，可以嗎?我沒有電話、沒有郵箱嗎?
矯情，你們這是矯情。
以後我開個通道給你們，你們以後將這些問題發給Y(HR總監)，後續根據你們提的問題召開專題討論會。
到誰了，接著說。
H： (非標準件採購經理)
我們的專案有沒有做產品預算，我需要事先得到我們的產品預算資訊，這樣才便於我們的採購議價，控制我們的材料成本。不要等到時候告訴我，我們成本超標。
L： 我們的產品肯定有做產品預算的，這個你可以找N(事業部的負責人)。
H：另外，我們的運營流程有缺陷，為了趕進度，有些物料都入倉了，甚至上線都包裝了，卻沒有收到物料承認書。這是有風險的。
L： N，這是為什麼，給我解釋一下。
N： 承認書肯定是有做，只是為了趕進度，在同步操作。
L： 這生意是打算長期做，還是隻做一次呢。以後請品質在未收到承認書情況下，不要進行檢驗。
H： 我們的流程確實存在問題。之前，我見過一個日資公司，從員工進入公司，就會發一本類似詞典一樣的書，從入職，到工作指引，基本在公司所用到的都能在上面查到。
L： 吃飯、上廁所都能查到嗎?不要跟我談這些流程，如果要那樣做，公司一定會倒閉掉。
某某公司、某某公司，他們的流程不好嗎?最後的結果呢?
我一直把公司定義為上升期的創業型公司，如果我們訂單量每月能固定有400K、500K時候，那時候我們可以請諮詢公司來輔導，規範
我們的流程，提高我們的運營水平。
現在我們只能依賴我們的研發團隊，以應對市場的迅速反應來獲取利潤，如果以我們目前的運營能力，我們有什麼優勢。所以以後不要再跟我談這些流程。
……(剩下的幾位大佬也