創業維艱 觀後感
你看過創業維艱嗎?下面品才小編為大家收集整理的相關資料。歡迎大家閱讀!!!
創業維艱 觀後感
記得小時候，我很愛聽大人們講故事，我常常驚訝於他們的腦海中怎麼會有這樣離奇美妙的童話，直到我認識了書。一個午後，我從爸爸的書櫥中隨手抽出了一本名為《創業故事》的書。我好奇地翻閱了起來。我看到了這樣一個故事：
小方是一個農村姑娘，她來到城裡給林姐當保姆。一日清晨，林姐為自己的女兒買衣服，碰巧小方也要上街買菜，兩人說說笑笑，林姐決定讓小方幫忙挑件衣服，也順便讓她長長見識。誰知小方挑回衣服的當天便交出了辭職書，原來她看到這家童裝店生意那麼紅火，就萌發了創業的念頭，希望自己也能開家童裝店，當上老闆呢!沒過幾周，小方的童裝連鎖店在總部的幫助下開張了。小店在她起早貪黑幾個月的努力下生意十分興隆。
書上寫到：成功的創業需要機遇與奮鬥。我認為學習上、生活上也應該是這樣。
機遇對於每一個人來說都是平等的，重點在於你是否把握住了它。當你決定把握住這個機會時，同時也要作好為它奮鬥的準備。對於科學來說，成功相當於百分之一的靈感加上百分之九十九的汗水。但對於生活中的你我而言，成功相當於百分之一的機遇加上百分之九十九的努力。我們不應該畏懼這麼多的付出，因為成功的喜悅是巨大的。
當然失敗也是在所難免的。但是失敗乃成功知母，沒有失敗的經驗，就不會有成功的收穫。失敗就像一枚指南針，引導我們邁向成功。不要因為半山腰的攔路虎就失去了信心，或許只要再向上攀爬一步，就可以得到成功的寶藏呢?前功盡棄顯然對自己不利，我們應該努力地繼續前進。
把握住身邊的每一個機會，就有可能獲得成功!
創業維艱 觀後感
它明明不是一本小說，但開篇娓娓道來作者創業過程的故事卻硬是把我看淚目了。
淚目的部分沒有敘述他什麼終將取得成功，苦盡甘來云云，一如其他有點公關向的自傳。而是在說好幾次難關下來，他還在堅持著，面對並懂得這些實實在在的艱辛是常態，為的就是完成比難更難的創業，就是他人生很長一段的故事。
你有沒有堅持過什麼?一直覺得這份堅持是很值得由衷敬佩的，對了，還有勇氣也是。偏題了。
說起艱辛，它開篇一段話就已經很吸引人。原句摘錄：“對於一家企業來說，真正的難題並不是設定一個宏偉的、難以實現的、大膽的目標，而是你在沒有實現宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程。”讓人不由得恍然大悟地直指痛處。
或許因為作者曾任職人力資源部，因此對於招聘、培養甚至裁員相關都有頗深的理解。所以本書其實也比較多筆墨在說這塊的內容。裡面很有意思的一個觀點是，當你不得不辭退一個高管的時候，你首先應該不是想他失職的問題，而是思考工作的招聘流程是否出現了問題，招入與職位不匹配的人。突然想起以前教科書裡面的一句話，任何工作問題70%以上是領導的責任，越來越覺得的確如此。
領導力於我這輩初出社會不達5年的小蝦米來說，還是一個學術性問題，遠不止於切實的感同身受，只能透過觀察周邊的人去做一個淺層的判斷。就如作者所言，領導力就是一種讓別人想追隨你的能力。攜程加v(主管級別以上)的太多，但確實莫名就能分辨出來哪些人你想跟隨，哪些人你不想與之為伍。大概這就是所謂的領導力吧。
其實順境的時候誰都是好將軍，關鍵看逆境的時候是否依然值得信賴。作者甚至有說道類似，遇到難關的時候必須專心致志找出解決方法和希望，哪怕只有千分之一的機會，這是領導最重要甚至可能是唯一的工作。在寫下這段話的時候，所在的部門恰巧其實遇到了一個難關，很多人在抱怨和恐懼難關本身，包括我。看完作者的故事，我開始覺得難關是必然會存在的，不是問題1就會是問題2，能做的只能是解決它並儘可能不要讓同一個問題反覆滋擾團隊。
說起所在部門，除了上述提及的難關外，最近感受很深的就是領導層當機立斷的重要性。由於下確定含糊，導致團隊在猜測以及遲疑中浪費大把大把的時間和資源。有些決定不自上而下，下面只會亂成一鍋，得不償失的'除了影響一時業績之外，最重要的是民心。
作者提及他的排序是：人、產品、利潤。領導之所以為領導必須有一個團隊為基礎，無論一個人能力有多強終究不可能在同一時間完成產品程式設計、季度財報和人員招聘，要做更多終將仰賴團隊。就像作者提到的，如果公司遇到了問題，只有一個人操心，是沒有任何意義的。要解決問題，必須每個人都在自己的崗位上作出改變。而更難的是，這種改變必須讓每個人都心悅誠服。其實我之前一直抱著一個幼稚的想法，當上領導就能安排別人按照自己的策略走，但其實越來越發現並不然，因為每個人心裡面都有一個算盤。往往會出現領導試圖費盡心思跟大家說清楚，甚至以身作則作出一些動作的時候，也未能帶動下面絲毫變化。
這個問題上就是考驗領導力的時候吧?如何正確下達指令?這種正確往往不止策略上的正確，還有溝通方式的正確。權力雖然殺傷力比較高，但終究其實也只是其中一項武器罷了。
越想越覺得這裡有一份難，因為即使費盡心思策略下達，也順利執行了，也不一定能帶領團隊實現目標，如何讓一群人堅定不移地追隨你，該要有多強大的內心?記得很久之前看過的一個故事，小男生去跟老頭學武功，老頭讓他進去屋裡看貼滿牆的武功秘籍，小男生進去之後發現有各種小怪在偷襲，因此他一直沒法看清牆上的字。他去跟老頭抱怨，老頭只叫他看清牆上的字。末了，儘管小男生被小怪們弄得傷痕累累，但終究學會了想要的功夫秘笈。其實故事想說的是，要完成一件事，不該關注在阻撓你的或者你想要逃避的事情上，而是盯著的是你的目標，絕不放手。
所以我想，要完成這件比難更難的事情，如果盯在你所懼怕的一切事情上，只能陷入無限的漩渦中;記住要盯在你想要完成的事情上，儘管過程艱難，但值得。這也才有意思，不是嗎?
創業維艱 觀後感
閱讀這本書在我來說並不容易，因為作者觀點讓我極不舒服，書中所講應對危機的方法與我所理解的商業倫理規則相悖，在我出差半個月的時間裡，此書讓我反覆讀了三遍，這是一個和作者較勁的過程，我沒法以一種空的狀態去接納他的觀點。我深深認同一句話：有道無術，術尚可求;有術無道，止於術。在我看來，作者應該是一個典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨斷專行，並且對下屬員工是不負責任的，他最被業界稱道的危機處理方式，無非是融資和轉賣而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創業的角度，他似乎並不是喬布斯那樣的技術和營銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運營和管理專家。
讓我們先來看看本·霍洛維茲的經歷：他創業的第一家公司loudcloud，成立剛九個月，正準備大展宏圖的時候，網際網路泡沫在全球範圍內破滅，從2000年3月10日到4月這一個月時間內，納斯達克指數從峰值5048點跌破1200點以下，跌幅達到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時又在極速膨脹，在短短不到18個月的時間內從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鍊斷裂，因此不得不透過尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時度過難關，因為公司運營的持續低迷，作者把該公司以6350萬美元的價格賣給了EDS公司，並建立第二家公司opsware，該公司持續經營五年，在經歷數次危機後以16.5億美元現金賣給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲建立實體公司的全部履歷，目前他的角色是風險投資人和企業管理導師。
嚴格的說，作者本·霍洛維茲只是前後建立了兩家並不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的結局都是以匆匆轉手賣出了事，那麼，就是這樣的一個人，為什麼讓Facebook的扎克伯格推崇為“矽谷年輕企業家的管理導師、乃至全球知識經濟中最重要的領導人之一”?
這事兒得反過來思考，如何把一個危機重重、瀕臨破產的公司包裝得前景無限美好，去說服並吸引那些在資本市場上身經百戰、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時機和節奏把握上，本·霍洛維茲簡直就是一個狡黠的戰略大師，恰恰是我所牴觸的這些決策，彰顯了他作為領導者的傑出能力，即在越來越艱難被動的環境中，透過系列運作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰時的“蛙跳”戰術，即絕不苛求企業運營的基本面平穩，繞開績效評價和盈利目標，唯一的戰略目標就是企業的價值最大化：透過融資不斷擴大企業規模以期做高估值。
正是這種簡單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現的願景，讓他像一個攀巖者那樣，踩踏著自己建立的公司，經過幾個驚險的跳躍，登上了矽谷的頂峰，成就了他的江湖地位。(讀後感www.mingrenzhuan.com)
但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業幾乎無路可走的時候又剛剛好的起死回生，他似乎沒有經營一個偉大的企業，但他帶領他們團隊度過了一場又一場的真正危機。
此書在中國熱銷，是因為中西方創業理念、經營方式及對企業創始人的認知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創業理念，當馬雲還在為阿里巴巴距離102年的目標還差多少年而計算的時候，矽谷的企業家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創業，等炒到高位的時候把公司賣出，目前百年老店已不是創業者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業只是一個成就其個人職業夢想的工具和載體，只要能賣到足夠的價錢，他可以毫不猶豫地把自己創立的公司賣掉變現，以實現個人價值的利益最大化。
第二，與中國傳統的商業道德相違背，本·霍洛維茨的經營訣竅似乎是不斷以新的問題來掩蓋舊的問題，資金鍊斷裂就融資，融資失敗就上市，上市後瀕臨破產就做大估值，尋找下家賣出去，在經營不下去loudcloud公司時，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優良資產opsware，這雖然沒有違背商業法則，但也絕不光明正大。
第三，經營理念是唯目的論，在本的職業生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內利支付了不菲的醫藥費，雖然這個費用他的公司是沒有必要負擔的，但大部分時間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續發展，對大可能地保證絕大多數員工利益，如哈耶克所言，商業才是最大的公益，所以本解僱員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業領袖的角色定位就僅僅是臺前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個領導者，但他所講述個人意志和獨立決策的內容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團隊溝通和協作的過程，這跟中國的企業領導人不同，在中國，大眾往往是把企業和領導人劃等號，比如阿里巴巴代表馬雲，騰訊就是馬化騰，一提聯想馬上就能聯想到柳傳志……在我看來，本·霍洛維茲成功的最關鍵之處，在於他一直維繫著一個精英團隊——這也說明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個重大決策中承擔了他精神教父的角色;他有一位好的合夥人——馬克·安德森，沒有這位網景公司的締造者，根本就沒有他後來的一切;他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個簡單明確的指令，他就能夠逢山開路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無敵。
通觀全書，我認為作者還不能算作一個能與安迪·格魯夫或傑克·韋爾奇比肩的管理學專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業領袖一定會用一個偉大的企業為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒有!他只是一個手段高超靈活的公司操盤手而已。
最後說一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太讚了，讓我不由自主反覆琢磨，本的聰明，從他玩弄語言的邏輯遊戲中也可見一斑。
附：本書觸動過我的文字
所有的事情一起抓，就會在最重要的事情上遭遇失敗。
必須首先考慮自己最關心的人，然後再考慮自己。
當一位成功的CEO的秘訣：專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。
在創業的苦苦掙扎中，幾點建議：
1.不要扛下所有的責任
2.天無絕人之路，總有一步棋可走
3.只要堅持下去就有轉機
4.不要過分苛責自己