案例：試用期員工的溝通管理
＜style＞ -->-->-->-->＜/style＞＜style＞ -->-->-->-->＜/style＞小C加入A公司快三個月了，職位是編輯，有時候他也 以＂公司記者＂的身份去採訪公司員工、撰寫稿件和策劃公司內刊。一天，部門經理找到人事經理，決定終止小Ｃ的試用，理由是他經常“選題不好”，“思路不清 晰”，“文字表述都有問題”等等。按公司慣例，人事經理都要通知當事人談話。
出乎預料的是，談話一開始，小Ｃ就抱怨聲聲，覺得處理太突然。一是“自己做得不錯，上了那麼多稿子”；二是“我們主編從來也沒說過 什麼”，“快轉正了才說我不行，太不公平”
小Ｃ最終還是離開了公司，可留下了深深的思考……
一般來講，新員工自加入某個“組織”（organization）起，無論對團隊還是對具體的工作崗位，他都充滿了期待和希望，並 “摩拳擦掌”。“人事圈兒”裡有這樣的說法，試用期中的員工是“表現最積極、最努力的員工”。在這段新鮮、敏感的時期裡，即使是再有工作經驗的員工，面對 完全陌生的環境和人，也需要“呵護”式的溝通與指導；而這種溝通與指導，應該是由員工的直接上級和ＨＲ有關人員主導的。從小Ｃ的上述遭遇我們不難診斷 出，Ｂ公司在管理溝通環節上出了問題。
所謂“管理溝通”（managerial communicantioin），是指在組織內部管理人員透過“
地點的確定要選擇合適的地點，避免在公共區域，單位裡的會議室是最佳的選擇。有的管理人員願意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方 便，但這勢必給新員工一定的“壓迫感”，因為那裡畢竟是“你的勢力範圍”。會議室處於“中間地帶”，雙方都會覺得公平。會議室請事先訂好，免得談話中有不 必要的“干擾”和“中斷”。
人物的確定直接上級和新員工直接對話，具有實效性和針對性。ＨＲ的主管作為第三方，也可以參加（亦是人事部門瞭解具體情況的良 機），管理強度也增加了。
內容的確定對於考核和談話的內容，要從“知識、技能、態度、需提高”四個角度考慮，最好用考核表（比如叫〈試用期員工考核表〉）來 作備忘記錄（此表格的設計可依具體情況制定，此文略）。當然，新員工來的時候都應知道自己的職責和工作目標，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。 除此，員工的個人生活困難也應涉及，並設法協助解決。
評語的確定和新員工溝通的評語，要本著“公平、公正”的原則來確定。對於“要提高”的部分，管理人員一定要明確指出，而不能有半點 兒的含糊。
雙方（或三方）要在《試用期員工考核表》上簽字、認可，同時各留一份儲存，以備後用。
跟進的確定這個階段，和前面的溝通動作是連貫的，主要是對新員工繼續指導和觀察，是再次溝通、面談的轉承部分。 “解決問題的方法是不斷做事”，透過做事，才能不斷修正方向並提高管理水平。