零售行業培訓心得感想範文模板
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我們常常困惑於智慧到底從何處來，到何處去，如何才能捕捉智慧的光芒，在成本與利潤的銜接點上找到我們需要的平衡。我們也常常困惑，人的力量從何處來，到何處去，我們為何常常在龐大的市場面前驚慌失措，無從觀察。能夠回答這些問題，我認為只有——學習。
列夫·托爾斯泰曾經說過：“沒有智慧的頭腦，就象沒有蠟燭的燈籠。”俗話說“活到老，學到老”，這話一點不錯。即使已經參加工作了，我們也不應該放棄對知識的學習。相反，作為企業的員工，在繁忙的工作之餘，讀一些開闊心智的書籍，吸取別人的成功經驗，大有好處。聰明的人，總是善於用別人的智慧來填補自己的大腦。今年，在全集團範圍內開展的學習《成長》一書，讓我們受益匪淺。四季度，我們中郵裝置瀋陽有限公司就組織了"每天讀書一小時，每月一本書”的讀書熱潮，我們分公司的學習也在如火如荼的進行。下面，就是我在學習之後結合自己的工作有的幾點心得體會，希望與朋友們共享，也希望大家能提出寶貴的建議。
一、銷售計劃
銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。每個人都有各自的特點，都有各自的方法，關鍵是要找到最適合自身的一套方式和方法。
二、客戶關係管理
對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合。如果對客戶沒有進行有效的管理，或者客戶關係管理粗糙，結果，既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。所以必須想盡方法維護好客戶關係，關注客戶的各個細節，隨時讓客戶感覺到你與他同在。
三、資訊反饋
資訊是企業決策的生命。業務員身處市場一線，最瞭解市場動向，消費者的需求特點、競爭對手的變化等等，這些資訊及時地反饋給公司，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速及時地反饋給公司，以便管理層及時做出對策。業務員的工作成果包括兩個方面：一是銷售額，二是市場資訊。對企業的發展而言，更重要的是市場資訊。因為銷售額是昨天的，是已經實現的，已經變成現實的東西是不可改變的;有意義的市場資訊，它決定著企業明天的銷售業績、明天的市場。
四、團隊戰鬥力
發揮團隊的整體效應很重要。充滿凝聚力的團隊，她的戰鬥力是最強大的，勢不可擋。所以每一個人，不管自己是哪個部門或哪塊業務，都必須時刻記得自己是團隊中的一分子，是積極向上的一分子，記得我的行動離不開團隊，我的行動會影響到團隊。團隊為了不斷鞏固和增強其戰鬥力，也會義不容辭地支援每一位銷售人員的積極行動。共同努力，共同進步，共同收穫。
五、“銷售當中無小事”
“管理當中無小事”，一位出色的經理同時也是一位細心的領導者。同樣，“銷售當中無小事”。銷售更應慎重、謹慎，去尋找一個雙贏的法則。在學習、總結、實踐、摸索、嘗試中提高。
以上幾點心得體會，希望對大家有所啟發與幫助，也希望大家能與我共同進步!
我相信我們的明天會更好!
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如何形成一個獨立的、一整套的企業培訓體系呢?
比如，從人才的培養方面來說，目前很多有了一定規模的企業沒有完整的人才培訓規劃，沒有獨立的培訓執行部門。真正要解決人才的瓶頸，不能夠光靠培訓諮詢公司，一定要從自身的人才開發、培養、評估、培訓做起，把人力資源視為第一生產力，把培養人、訓練人作為企業第一要事，才能夠建立優秀的組織體系。
企業建立自己的培訓中心是勢在必行、時不我待，那如何搭建起企業的培訓體系，如何使培訓中心高效運轉呢?與純淨考核和薪酬管理相比，培訓體系建設是一看就懂、一做就亂的工作。據一份權威機構對中國企業的培訓調查顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系，其中，在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓中心;在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深入訪問發現，幾乎所有的企業都承認自己的培訓制度是流於形式的;在培訓過程管理方面，很多企業都缺乏規範的培訓需求分析過程和行之有效的培訓考核方法;甚至有的企業以培訓課程體系替代培訓體系的全部內容。完整的培訓體系可以以下六點內容：1、企業內部培訓機構設定2、培訓制度的建立3、培訓課程體系的建立4、培訓師資體系的建立5、培訓過程的管理6、培訓設施裝置管理結合本人的工作實踐，在此就培訓課程體系的建立分享一些拙見。
一、 培訓課程體系的建立
建立一套完善的培訓課程體系，是企業培訓體系建設的重要組成部分。一套完善的培訓課程體系可以使企業培訓變得更加系統化、規範化和條例化。在培訓課程體系建設中又可以分為兩塊工作：1是確定適合公司需求的培訓課程分類方式2是開展各類培訓課程的設計與開發
1、我公司是一家快速發展的服裝省代銷售型企業，員工由一線終端店鋪銷售人員及二線營運工作、後勤工作支援人員組成，終端銷售員工屬流動性比較大的一類人員，二線工作人員數量不多，屬技能型人員，故我在培訓課程的分類方式上以一線終端人員培訓課程體系及二線工作人員課程體系為兩大類;按受訓員工型別分為新員工入職培訓課程、一般員工培訓課程(主要指店鋪導購)、儲備幹部培訓課程(主要指店助、店長、督導)、中層管理者培訓課程、高層管理者培訓課程;按職種劃分為人力資源類課程、財務類課程、倉儲物流類課程、營運類課程企業就根據自身的情況，有效地選擇培訓體系的劃分方式，以便提高培訓的規範性和系統化，便於課程的開發。
2、培訓課程的設計與開發是一項複雜而耗時的工作。根據專家定義，課程是“適應環境與輸入條件的要求，有明確的教學目標，選擇翔實的教學內容，準備匹配的教學條件，明確可操作的轉換手段，保證學習者能達到輸出目標，並能及時進行反饋評價的教學系統”
由此可看出廣義上的課程設計應該包括多方面的內容，不僅包含課程本身的有關內容“課程目標、課程科目或內容、課程教材(包括文字性的)、教學模式、教學策略、課程物件、課程時間、學習轉化手段等”，還包括培訓需求調查、培訓評價等。
培訓課程是直接用於企業所需人才培養的，所以它與學校的教育課程不同，其有鮮明的特點：
(1)培訓課程突出時效性，大多數情況是為了解決企業當前的急需問題，所以培訓課程設計的週期一般比較短，並且要根據變化及時調整
(2)培訓課程針對性強，學員是成年人，所以形式要針對成年學習的特點，課程內容與工作緊密相關，用於解決工作中的難題，促進工作開展
(3)培訓課程要講究經濟效益，在針對性課程內容設計的前提下，與推進業務工作緊密相聯，相促進，才能夠產生經濟效益
基於以上特點，我們培訓部在跟進培訓課程設計與開發時，時刻關注業務部門營銷、銷售動態，重點關注成長快速的店鋪、業績非常差的店鋪等典型案例，結合內部講師分析、總結案例，製作課程傳播分享;由於學員都是成年人，學習不喜歡被動式、填鴨式，課程設計時培訓形式更多鼓勵採用研討會、沙龍會、案例分享會、體驗式等會議型培訓方式
每個培訓課程在設計時，就像是一個舞臺劇本在創作時一樣，它雖然會由於演員表演的優劣影響其最終呈現出來的效果，但劇本必定是基礎，它的好壞對最終結果起決定作用。所以，課程設計是培訓的第一步，培訓講師要力爭開發出優秀的培訓課程，培訓部門要做好稽核把關的工作。
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樣僅靠機器運轉即可實現營運。這也是由連鎖零售業屬服務性行業的性質決定的。所以，員工數量的龐大是其突出的一個行業特點。這一特點使培訓工作的組織比較困難，對場地要求更高，而且培訓效果比較難以測評。
2.員工素質差異大。無論是國內還是國外的零售業，其競爭的.幾個焦點無非集中在下幾方面：價格的競爭、商品結構的競爭、服務的競爭。那麼，這就決定了連鎖零售業即需要具備高技能採購和談判技巧的人才，又需要資料分析和處理方面的專業人才，同時還需要最基層的一線銷售人員。而這些人的素質及文化水平則可能完全是兩個極端，前者可能是從海外歸來的具有國際化運營能力的高階人才，後者有可能是到農村進城打工的農民工。所以其差異之大是其他行業無法比擬的。這就使連鎖零售業的培訓體系顯得尤為複雜。因為每個崗位的培訓需求不同，且對課程的接受程度及理解程度也不相同，職能部門需要不斷提高理論知識水平，不斷更新管理理念，而一般崗位的員工則可能對理論比較排斥，更多的需要實踐及現場操作。這就要求連鎖零售業
針對不同層次的員工，採取不同的培訓方式和內容。這就要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。 3.店面分佈廣，地域特點使培訓標準難以統一，培訓工作難以監控。連鎖零售業普遍透過新開門店的戰略來搶佔市場，那麼，其戰線之長是可以想象的。小到一個市一個省，大到全國全世界，但是每個地方的客觀條件可能存在極大的差異。雖然連鎖零售的一大特點就是統一經營標準，快速複製，但是如果忽視地域特點勢必會折戟沉沙，這種例子並不少見。那麼，一個培訓專案或一套課程適用於一個地區並不代表就適用於所有地區。但是對於一些地域特色明顯的地方應怎樣開發符合當地經營現狀的課件，培訓工作又怎樣監控等問題也對培訓體系的設計提出了更高要求。 4.人才成長速度無法跟上行業發展的腳步。連鎖經營由於其低毛利的特點，對細節的管理就顯得尤為重要。門店的管理人員除了要有把握髮展方向的戰略眼光外， 還必須擁有降低損耗的
意識及公共危機處理方面的知識，要懂得現代化商場全面的經營知識。這些要求和連鎖零售業快速發展的現狀產生了不可調和的矛盾。要具備全面的經營知識，需要時間積累經驗，但是，行業的發展現狀卻說明一個事實，他們沒有時間等待這些人才慢慢成長。那怎樣才能滿足人才快速複製的要求有能夠建立人才培養梯隊來保證企業的可持續發展?
上面這些問題都是由連鎖零售業明顯的行業特點所決定，針對以上問題不難看出，連鎖零售業的培訓體系在橫向上即要考慮能夠接受培訓的員工範圍又要考慮員工能夠接受到的培訓內容的廣度;縱向上即要考慮到員工個人不斷提升自己的需求又要保證企業有人才建設梯隊，不影響企業的可持續發展。在擁有快速複製的培訓能力的同時能夠有效管控因規模擴大後出現的管理要素的多樣性與複雜性。 橫向體系搭建以“多批次、小批次”為原則。由於連鎖零售業員工數量龐大且素質差異較大，在培訓的組織上比較適合“多批次、小批次”的原則，這樣能夠針對不同崗位滿足不同的培訓需求。例如：針對掌握賣場商品結構的管理部門可以推進品類管理類的培訓專案，但是一般員工即沒有這個必要也不具備接受這方面的能力，那麼，則可以在員工中推行標準化服務的培訓專案。再比如：可以對收銀員推進收銀英語的培訓，但是一般理貨和防損崗位則沒有推行的必要。透過“多批次、小批次”的形式，使每個崗位都能學以致用，都能接受到本崗位最核心的知識。
2.搭建多種培訓途徑，比如，網路學院，光碟授課等。連鎖零售業的員工數量眾多，組織大規模的培訓費時費力，效果也不一定理想，但是如果能把一些專業講師或經驗豐富的技工師傅授課過程製成光碟透過內部網路分享給每位員工怎可以使他們自主地選擇受訓的內容和時間，不但省時省力，而且不佔用員工的時間，應該會是比較受歡迎的培訓方式。
3.在營運管理崗位推行體驗式培訓。針對需要了解整個營運流程的儲備幹部和管理人員怎最好採用這種培訓方法。
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同的培訓方式和內容。這就要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用，為而用學。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。
連鎖零售企業的培訓體系規劃
首先是確定培訓需求。培訓需求是培訓的基點，只有精確的找到培訓需求所在，才能真正做到“對症下藥”，提高培訓的產出投入比。完整的需求分析需要從以下幾個方面來全面分析：
第一， 從企業戰略與企業文化的角度，明確企業核心勝任素質的培訓需求;
第二， 從崗位任務方面，基於目標崗位的任務與要求，明確崗位與職能勝任素質的培
訓需求;
第三， 從績效方面，根據員工績效考核的結果，找出員工自身素質與崗位需求之間的
差距，識別培訓需求;
第四， 第四，從人才發展的角度，根據人才梯隊建設與領導力發展，識別企業未來的
培訓需求。運用到企業具體操作時，可根據當時的情況，做權重上的調整，如華潤萬家，在做需求分析時，主要是從素質差距的方面著手，首先建立崗位勝任素質模型，對在崗人員進行評估，針對員工的素質短板進行培訓規劃。而某連鎖商場則更加註重從崗位任務要求來分析培訓需求，這裡的“要求”是指其他相關崗位對該崗位的要求，從要求中找需求。
培訓課程選擇及開發。
課程是所需培訓的知識、技能、行為的載體，只有開發與培訓需求完全匹配的課程，才能真正滿足培訓需求。最有效的課程是企業根據培訓需求進行開發的課程，企業自主開發的課程真正反應了企業的需求與個性。如果企業沒有資源自主開發課程，也需要根據培訓需求以及企業的實際情況，對所採購的課程進行力所能及的再設計。針對連鎖企業，課程內容設計的關鍵在於內容的簡單化、標準化，必須完成從理念到動作的落地。將所做的工作分解成容易操作的各個動作，並制定相應的標準，將大大提高培訓效果。
內部師資隊伍管理。
內部講師隊伍建設是培訓體系新的潮流和發展趨勢。與外聘講師高額的費用相比，組建內部講師隊伍可以大大降低企業的培訓成本。內部講師一般有以下三種，企業的領導者、管理精英以及經驗豐富的明星員工。內部講師激勵機制需要物質與精神雙管齊下，首先，在企業內部形成一種只有企業精英才能做內部培訓師的氛圍。其次，納入績效考核指標，優先進入晉升計劃;第三，象徵性的津貼和物質獎勵;第四，頒發榮譽證書，這是一種不需要投入多大成本，但所帶來的激勵作用是顯而易見的。
培訓實施管理。
這裡主要強調培訓過程控制以及質量管理。培訓實施中一定要加強管理，若管理不善，會使企業投入的大量資金得不到預期應有的收益。按培訓前、培訓中以及培訓後來劃分，培訓實施主要包括：
1、 培訓前的資料準備、確認參與者、簽訂培訓協議; 2、 培訓中的資源協調、培訓紀律管理;
3、 培訓後的效果評估跟進以及培訓資料存檔。 在連鎖行業還存在一個突出的問題，即對分店培訓的管控問題。這個問題在此次沙龍活動中多次被提到。在此問題上，某連鎖商場主要是透過強管控、強監控以及定期或不定期進駐門店督導的方式來解決的。
培訓後轉化與評估。培訓後的轉化是保證所培訓的知識、技能、行為能夠學以致用的關鍵。轉化實施步驟主要有：
1、 課後考試;
2、 再培訓，培訓後學員可依據課程大綱，對課程內容進行消化和總結，並備課，以相同的課題對直接主管、同事實施培訓;
3、 制定轉化行動計劃，由學員結合直接主管和同事對轉化的評估和支援，制定轉化行動計劃，並抄送直接主管、同事以及人力資源部;
4、 轉化推進檢驗，定期檢驗和評估轉化計劃的推進情況，根據推進情況調整轉化的方法和措施;
5、 轉化效果終評，達到轉化預算時間後(一般在三個月內)，對轉化效果進行全面360度評估。培訓後轉化不是一蹴而就的事情，需要配合相關制度與規範的保障、流程的執行、工具和表單的促進。就目前的實際情形來說，國內大部分連鎖企業在培訓後所做的大量工作還是僅僅集中在效果評估上，沒有進一步將效果進行轉化，這就好比足球比賽裡，好不容易將球從後場帶到禁區，只差最後臨門一腳卻停住了，十分令人可惜。
當前連鎖零售業人才培養的主要模式
透過師傅帶徒弟、老人帶新人的方法培訓鍛鍊中低層一線員工，以確保連鎖的基因得到傳承。零售行業員工的招聘一般是按照企業擴張門店的計劃安排的，如果兩個月後有新店開業，那麼對新員工的招募和培訓工作一定會事先有計劃地進行。要想按照崗位勝任模型的要求培訓員工，行為訓練非常重要。這方面的培訓有基本的軍訓，工作環境外的團隊拓展訓練，到賣場進行實際操作演練，等等。
1、輪崗制度
不管新入職的員工以前做過什麼，級別有多高，一旦進入零售這一行，都要再從基層做起，在賣場中的各個崗位工作，體驗在客戶服務中產生的壓力，培養面對壓力解決問題的能力。同時這還能讓他對零售行業有一個更直觀的感覺，即服務性和顧客接觸性。然後按照組織內部的梯隊培訓計劃，瞭解整個組織的具體運作。
2、體驗式培訓
主要是針對高層管理者，比如談論損耗的管控問題，很多主管會講一大堆理論，但實際改善卻有限。為什麼呢，因為他們沒有體驗到損耗到底是在哪些細部環節產生的。只有讓管理者深入賣場去體驗，並結合理論分析，損耗的問題才能真正得到解決。 3、複合式培訓
為了適應連鎖零售店面分佈面廣、散的特點，減少員工在外派培訓中的奔波，搭建了橫縱交叉的培訓網路。“橫”是指每個分公司要具備培訓職能，“縱”則體現在從財務到市場、零售等各個部門，利用網路資源優勢(資訊管理平臺)，將E-Learning與OJT(在職輔導與訓練)兩者相結合。同時，一改單一的授課式教學為：授課式佔42.5%，經驗分享佔20.5%，多媒體教學佔15.8%，參觀交流佔20.2%的複合培訓模式，以求激發員工的培訓積極性。
4、地方化培訓
連鎖零售企業一般都會覆蓋多個地區，因此，建立地方化培訓機制是必需的，例如增加分公司的培訓只能、增加有地方特色的培訓專案，強調人文性、趣味性，減少理論培訓比例，增加技術培訓。