當得力員工有了辭職意向
時值舊曆歲末、新年歲首，按照慣例：企業往往需要在深入分析和總結過去一年經營業績的同時，更需要對於新一財年各專案標預算的制定和討論;但是，由於管理者角色的差異，作為企業的高階管理者，除了疲於“應付”和適應這些程式式的工作之外，卻每每還要面對企業內部人力資源危機的桎梏考驗和風雨洗禮。
根據最新的國內權威管理顧問機構的調查資料顯示：每逢辭舊迎新之際，往往成了行業人力資源異常流動的高發期和企業人力資本流失的高危期，作為企業的高階管理者，當面對突如其來的優秀員工的辭呈時，不僅需要的是沉著、冷靜，更需要的是縝密的思考以及巧妙的技巧，除了留人不如留心的操作前提外，還應該明白“某些人”值得你挽留，有的卻大可不必如此。如何正確估計形勢以做出恰當的處理，避免帶來不必要的損失。
伴隨著一個完整財年的結束，人力資源的危機效應無疑受行業經濟蓬勃發展的滲透和影響，大量新設立的企業和新崗位的潸然驅使，成批成熟企業增援計劃的利益誘惑，一時間形成了絡繹不絕、有市有價的即期市場氛圍，外在的表象的確很容易迷離很多當事人的視線，但是優秀員工的跳槽和異常流動，極有可能令企業突然損失一位極其重要的團隊成員，而且另覓合適人選又要耗費企業大量的時間和週期。如何有效、安全度過這一“高原反應”週期，這就要求我們企業的各位高階管理者成員務須正視企業的這一生理危機週期，並時刻保持敏感的狀態，不僅要從人性和人情的角度去面對，更要用營銷的角度去參悟、理解和運用，以期正確看待和處理員工辭呈申請，就顯得格外的重要了。
人才為何而流動
縱觀目前的化妝品企業中，呈現了較明顯的季節性人才流動現象，比如：每年的春節前後、五一節前後、國慶節前後以及每年春秋兩季的美博會前二個月，都是化妝品企業人才流動的高峰時期。
在筆者個人看來，人才流動的最主要的原因包括三個方面：首先，企業文化和制度建設的缺失，員工得不到有賴依附的歸屬感;其次，企業沒有形成有序的制度化、標準化、規範化、流程化和透明化的作業平臺和管理機制;最後，員工對於企業的發展前景缺乏信心或是已經不看好了。
在相對的視角中，作為企業的各階層管理者，對於本企業規模發展的瓶頸效應泰然處之或是束手無策，市場表現乏力、管理系統的濫權以及價值分配不對稱等企業經營發展的無序景象，往往使員工看不到希望，加之圍城外的浮華的表象“誘惑”，員工的心態就會變得異常脆弱，從而很容易草率地做出“棄暗投明”的決定。
在本行業中不同的企業裡，由於各企業起點的不同，又受發展規模的靳絆和約束，沒有建立起完善的人力資源選聘、培訓和發展機制，所以客觀形成了目前較為普遍的人才“精神缺鈣”的現象，勞資雙方由利益而結合，勢必由於利益的紛爭和迥異的價值觀而改弦易轍、分道揚鑣。
留住人才需要標準
有人曾經和筆者探討一個這樣的問題：“如果同樣能力、同樣重要的員工分別抱著加薪、職位升遷兩種目的提出辭職，你會留下誰?”在筆者認為：這也許就是關於留人的標準的表層詰問。
在筆者的記憶中：記得有一家國內知名大型化妝品企業在一進大門的牆上就撰寫著——“事業留人、發展留人、環境留人、待遇留人”的16字企業司訓。
同樣的能力、同樣重要的員工分別以“加薪”和“晉升”為個人目的，進行“脅迫離職”。
首先，人才的流動本來是再平常不過的事情了，但是還是非常有必要、有針對性的對於兩種不同要求的員工，進行一次認真、充分的深入溝通，以期瞭解和掌握事情的真實狀況;
其次，即便這樣，作為企業管理者也很難說是“留誰不留誰”，究其原因，一則，就事論事、動輒以辭職撂挑子相要挾的莽夫作風是不能容許的;二則，二個當事人在性質上都是一樣的，都幻想著採用這種非常幼稚的想法以身涉險，都是對企業制度和組織紀律性的公然挑釁，所以都是不能姑息和縱容的。企業建立科學的'人才觀，必須要注重的是德才兼備，“德行”必須列為甄選人才的第一選項，否則，一味強調才幹和能力，價值觀衝突必將導致潛在的決裂危機。
再者，面對很多看似光鮮的“誘惑”，很多當事人一時激動而又缺乏社會經驗，非但不講究方式方法，動輒就以辭職為要挾;加之其對於客觀環境和現實困難的預估不足或是判斷失真，患得患失之間的魯莽決定往往導致自己深陷進退維谷的尷尬境地!
最後，企業內部出現的以“加薪”和“晉升”為目的的員工“脅迫離職”事件，企業負責人處理一定要果敢決斷，絕不能畏首畏尾、優柔寡斷，因為在這個事件的背後，不只是給雙方當事人一個交待，更要企業全員都在睜著眼睛在觀望，在傾聽完員工的離職原因後，如果判定當事人一方假託藉口之名進行“脅迫離職”，且自身又不能夠巧圓其說，相對應的企業制度和價值分配又無可挑剔，企業領導再考慮流於形式的挽留已經是畫蛇添足了。
洞悉離職者的動機
無論是任何人提出離職，一定會有他(她)的真實理由和現實考慮。面對企業員工的辭職申請，一定要慎重對待，尤其是事前沒有任何跡象的，在企業團隊成員中又扮演著極其重要角色的物件。
無論員工以任何理由遞交辭職申請，作為企業管理者，都應該慎重對待，員工至所以選擇離職，肯定會有他(她)自身的考量和想法，但是，員工往往在離職時礙於情面或是不好意思，總是曲意迴避真實的想法和理由。
站在員工的角度就會不難發現，一名優秀的員工當他(她)向企業遞交離職申請的同時，相信勢必進行過認真、細緻而全面的思考，面對他(她)深思熟慮後的決定，作為企業領導者應該在尊重員工自己選擇的同時，一定要設法搞明白、弄清楚當事人離職的真實原因和內心靳絆。
面對企業團隊成員的背離，企業一方已經蒙受了損失，任何員工的離去要說對於工作沒有影響那是不現實的。為了化解危機和將損失降到最低，作為企業的管理者一定要在員工離職前，積極主動的進行深入溝通、力求準確的掌握員工離職的真實原因。員工的離職也許是一個消極訊號或是危機暗示，尤其作為企業的高層管理者、甚至是老闆，掌握企業員工離職的真實理由，有利於暴露出企業治理方面的缺失，對於員工離職問題和現象的洞察和考量，可以有效解決訊息不對流或是不對稱的問題，利於改進企業在人力資源管理方面的缺失，化解管理危機的同時，有益於改善和提升企業自身的營運機制。
如何挽留可貴之才
面對遞交辭呈的優秀員工，難免棄之可惜。
在企業裡每每發生員工辭職的事件，企業裡的各級領導往往缺乏足夠的心理準備，相關部門更是缺少化解突發事件的應變能力，每當遭遇重要崗位的人事變動更是亂成了一團，只講戰略、不講戰術的組織是很難打勝仗的。
由於對於危機的管理和化解的應變能力不足，沒有了部門間的協作和分工，只有“挽留當事人”的統一思想，但是由於眾說紛紜，很難對症下藥、明辨機理，往往會適得其反。
對於企業做出過特殊貢獻的優秀員工一定要進行挽留，挽留當事人的同時一定要善於傾聽其的心聲，以及真實的思想初衷，在掌握了其真實的內心想法以後，如何有效的進行委婉挽留，也是要有策略的。
面對挽留優秀員工的工作，一定要有組織協作和團隊分工的“戰術思想”。比如，在第一輪的思想工作中：一則，人事部門負責瞭解當事人離職的主要原因(但不能給予提供正式的《員工離職申請表》);二則，直屬部門領導負責進一步掌握當事人的真實原因，除了給予當事人積極的綜合評定之外，還要突出其在團隊整體中不可或缺的重要性作用，將順勢而為和動情於理並重，主動站在當事人的角度進行深入分析，曉以利害;三則，企業負責人適時出場、負責收尾，要想畢其功於一役，最好能夠拋開上司或僱主的身份，以局外人或是朋友的立場，幫助當事人共同分析和解讀厚積薄發的個人價值觀，以及消除不正確的、短視性的功利心心理，縱向剖析企業環境和個人事業可持續性發展的多層次關係。
在有禮有節、一張一弛的攻堅戰後，硝煙散去的同時，還應該正視“感情驅動為主、利益滲透為輔”的客觀遊戲規則，也就是最後的落地工作了。慶幸力挽狂瀾之餘，至於是“加薪”還是“晉升”，那就是人事部門分內的細節工作了。
洞悉離職者的動機
在過往的記憶中，筆者時常也會遇到有的企業主向我探討這樣一個問題：“當多年的得力干將也將去意已定時，是否應該告訴他如果日後他想回來工作公司仍然歡迎他?”
談及這個問題之前，在筆者看來，認為還應該要有四個前提條件：一則，對於該員工在原來工作崗位上以往的勤績綜合表現的客觀評估，以及判定其是否屬於德才兼備的可貴之才;二則，在企業文化、經營理念方面和企業的認識和大方向上是否基本保持