阿米巴核算模式在企業財務管理中的運用及改進論文
摘要：
隨著經濟的發展以及現代企業管理理念地推進，企業財務管理越來越在企業管理中佔主要地位。而財務部門在企業中的位置也日益提高，專業的“高精尖”財務人才更是受到多個行業的歡迎。可以說企業財務管理工作，是企業日常經營管理中最突出的一項工作。與此同時，企業財務管理的研究應運而生，日本著名企業家稻盛和夫所創的“阿米巴核算模式”，可謂“獨步天下”。財務管理方法對於一個企業的財務管理效率至關重要，阿米巴核算方法是基於現代日本企業管理理念之下逐步形成，在我國改革開放以後被引進到國內，並被企業所廣泛應用。文章立足於阿米巴核算模式在企業財務管理的應用現狀，在結合實際工作經驗的基礎上提出了較為實際的改進建議，從而推進阿米巴核算模式在國內企業財務管理中的有效執行。
關鍵詞：
阿米巴；核算模式；現代企業；財務管理
隨著日本企業家稻盛和夫的“阿米巴”理念在企業實踐中不斷成功，我國企業也開始引進“阿米巴”核算模式。而所謂阿米巴核算制度就是一種小集體核算制度，其制度的核心在於構建阿米巴組織和單位時間下的核算制度。和傳統的企業財務管理目標理論一致，阿米巴核算模式類似於傳統企業財務管理目標理論中的“利潤最大化”理念，二者都是在追求“銷售量最高、成本最低、企業利潤最大化”的目標，可以說二者的目標是趨同的。但阿米巴核算模式在其目標屬性、過程管理以及員工積極性等具體方面，阿米巴核算模式又有著較為特殊的地方。
1、阿米巴核算模式的概念及應用
阿米巴核算模式的精髓就在於小集體核算制度，這是基於日本的經營哲學和精細化的獨立核算管理理念而成的。把企業按照一定的方法劃分成一個個的“單位”，並把這種“單位”直接推向市場，從而建立一個個獨立核算制的“單位”，最終實現企業全員核算。由阿米巴模式的概念來看，阿米巴模式有著“進行層級管理、組織架構進一步細分、全員參與、各自為戰”的特點。
1.1 概念
第一，阿米巴組織的概念。阿米巴是拉丁語下一種變形蟲的音譯，這種名為阿米巴的蟲子是世界上最古老、最具有生命力、延續性最強的蟲子，可以根據周圍環境的不同，變化出各種不同的形狀。因此，阿米巴組織就是一種能夠適應市場不斷變化的靈活組織。詳細來看，阿米巴組織是一種直接面對市場的組織，也可以說是一種有產值的組織。基於這種模式可以對企業進行科學地劃分，企業本身就是一個阿米巴組織，是一個企業眾多阿米巴中最大的阿米巴。透過企業各部門的職能進行劃分，一般分為兩類即行政管理部門和與產值業務部門。每一個產值業務部門就是一個阿米巴組織，企業當中能夠直接產生產值的部門一般都是生產部門和銷售部門。由於生產部門其下屬有不同的產品生產車間，每一個產品生產車間都會產生相應的產值，因此這些下屬的生產車間其本身就是一個阿米巴組織，它是隸屬於生產部門的二級阿米巴組織。由這種劃分思路來看，大到整個生產部門、產品生產線，小到某一個製造工人班組，甚至是一個個獨立工作的員工都是不同級別的阿米巴組織。就工人而言，它既是公司內部最小的生產單位，也是最小的經營單位。但職能管理部門由於沒有直接產值，因此不構成阿米巴組織。
第二，單位時間下核算的概念。單位時間核算是對公司阿米巴組織的精確核算，是單位阿米巴組織下單位時間內創造的單位值。其核算公式為（生產總值-人工成本以外的總費用）/（正常工作時間+加班時間+輔助部門分配時間）。
目前相關專家對阿米巴模式的企業文化、企業管理、員工狀態等方面都進行了細緻地研究，近兩年來國家層面大力提倡的管理會計，正是衍生於阿米巴理論。
1.2 阿米巴模式的實際應用
文章以運輸公司為例，來說明阿米巴模式的應用。
1.2.1建立阿米巴組織
根據運輸公司的特點和組織架構來看，財務處、辦公室、人事處等部門沒有直接產值，只是公司輔助性的行政管理部門，由於直接地產出，因此不設立相關職能管理部門的阿米巴組織。而與產值有關的生產部門和銷售部門要設立一級阿米巴組織，即阿米巴甲（生產部）和阿米巴乙（銷售部）。這裡要注意的是，運輸公司的生產部門就是各個運輸線。在阿米巴甲下，根據運輸業務流程來看，分別設定卸貨-拖車入堆卸車-裝車等常規業務流程的二級阿米巴，以及一些諸如：驗貨等的非常規流程的二級阿米巴。在這些二級阿米巴下，根據運輸公司的大小規模有可能設立三級阿米巴組織。
1.2.2不斷深入阿米巴建設
阿米巴核算模式的建立可以讓企業內下屬的每個阿米巴組織的負責人和下屬員工，都能夠依靠精細化的阿米巴單位時間核算報表做出科學而準確的判斷，從而適時改進相關措施。如果企業財務管理部門能夠做到迅速彙總企業下屬的一級阿米巴組織、二級阿米巴組織、甚至是最為基層阿米巴組織的各個層級的阿米巴組織資料，在整個公司範圍內建立統一的資料交換及反饋的資訊平臺，才能有效地使公司的最高管理層和各個產值部門的領導層及時發現問題，並採取行之有效的措施。所以說，一般的運輸公司的財務部門都規定，各個三級阿米巴組織的日常單位時間核算報表需要做到一日一報，每天要向公司提交兩份核算報表，一份上報給公司財務管理部門，另外一份上交給自己的上級阿米巴組織（二級阿米巴組織）進行彙總。二級阿米巴組織的單位時間核算報表要做到一週一報，也是上交兩份，一份上報公司財務管理部門，另外一份上報自己的直接上級一級阿米巴組織。最後由各個一級阿米巴組織彙總以後，再行上報。
企業各個層級的阿米巴組織要根據自身的屬性不同，分別每日、每週、每月對其自身的單位時間價值進行核算，只有這樣才是真正體現了阿米巴核算模式的整個過程，更是阿米巴核算模式下的組織單位時間核算表在企業日常的財務管理活動中的完美運用。如此一來，各個阿米巴組織的所有成員都可以清楚地知道本阿米巴組織每日、每週或每月的業績，可以隨時反思相關改進措施、措施是否合理的問題，只有企業全體工作人員都參與到企業計劃的制定，並集體監控相關計劃的實施和執行情況，每個負責人主動改進計劃，長期反覆地進行上述工作流程，才可以提高企業的整體績效，才能提升企業所有工作人員的集體參與意識。
1.2.3阿米巴組織的連鎖反應
只有長期堅持建立精細化的各個層次的阿米巴核算，並按照阿米巴模式所規定的時間節點，嚴格貫徹每天、每週、每月的單位時間核算報表，才能及時使企業各個層級的阿米巴組織的負責人發現自己所負責的阿米巴組織目前所存在的問題。根據阿米巴模式來看，任何一個級別的阿米巴組織的改進措施能夠直觀地反應在其單位時間日常核算報表上，從而產生其他級別的阿米巴組織的連鎖反應。比如，在上述運輸公司的阿米巴甲（某條運輸線）透過改善流程，使自身產值可以提高10%。細化起來就是從卡車上卸下的東西如果變多，但拖車轉不了如此多的東西，這就勢必造成了部分東西櫃子需要暫時放在前沿碼頭，而這部分閒置的東西就是增加了一個裝車作業成本。因此阿米巴1的單位時間價值上升，而阿米巴2 的單位時間價值由於增加一個作業環節，而使成本增加、單位時間價值下降。由此來看，阿米巴1產生剩餘生產能力，逼迫阿米巴2必須改善生產，消化其剩餘的生產能力，這樣才能在企業所屬的各個阿米巴組織之間展開促進和影響，最終使得全公司利潤的增加。
2、阿米巴模式與傳統財務管理模式
2.1 基於財務報表層面
阿米巴核算模式較之傳統的財務管理模式而言，更切合企業的實際情況。在傳統的財務報表中，其分析主體以公司部門位置，而阿米巴模式的分析主體則是以企業的具體工序和服務為主；傳統財務報表與企業產品的關聯不高，而阿米巴模式則分析了產品的每一個環節，其關聯度相當高；傳統的財務報表最多隻能做到按月度上報，但阿米巴模式由於是公司全員參與，能做到每日、每週、每月上報；傳統的財務報表由於是企業財務部門所編制，並且參與編制的財務人員均是資深財務，因此報表資料非常專業。而阿米巴模式則是由企業中各個業務部門不同的人員進行編制，因此具有簡單明瞭、適用性高的特點。
2.2 基於成本管理模式
阿米巴模式只關注預定目標的完成，使得員工從上至下都全員接受。它不僅重視成本使用效率，更加註重收入的質量；既要做到降低成本，更是要所有員工都發揮主觀能動性，儘可能地減少一切不必要的浪費。在目標方面，傳統的成本管理模式注重產品成本，而阿米巴模式則注重每一個員工的價值最大化；在長期性方面，傳統的成本管理模式忽視了成本的長期性，容易鼓勵某些短期成本下降，但事實上就長期成本而言則沒有絲毫的下降。阿米巴模式則更加重視成本的良性發展，最終邁向收入增加而成本良性發展的最佳渠道；在員工積極性方面，傳統的成本管理模式是在於層層分解目標和任務。而阿米巴模式則是主動出擊，隨時橫向和縱向進行對比；在方法方面，傳統的成本管理模式使用的是目標成本控制產品價值，而阿米巴模式則是單位時間核算附加價值；在核算原則方面，傳統的成本管理模式使用權責發生制，不使用即不發生費用，歸入到庫存管理。而阿米巴模式則是基於現金本位原則，只要出貨，就是銷售，只要採購，不管是否使用就是費用的發生。
2.3 基於績效考核
阿米巴組織是透過各個單位時間附加值的完成程式和數值大小，從而評定其績效，“簡單粗暴”把各種繁雜的指標歸納為單一的盈利指標上來。在方法方面，傳統的績效管理將考核目標層層分解到各個部門，其分解的難度往往過大。而阿米巴模式則是各級別的阿米巴組織在其自身產品的定價上，以取得利潤為主，目標明確，行動具體；在考核內容方面，傳統的績效管理只關注利潤，對於其他層次完全忽視。而阿米巴模式則是以單位時間附加值為主，主動考慮人力的因素，更加強調員工主動創造價值；在指標核算方面，傳統的績效管理模式其指標計算極其複雜，監督成本非常高。而阿米巴模式則是採取“兩兩確認+市場定價”的原則，簡化了複雜的計算，大大降低了第三方的監督成本。在結果方面，傳統的績效管理採取固定指標考核，其企業所屬的各個部門之間的影響並不大。而一個阿米巴組織的改變，往往能夠帶動其他阿米巴組織的改變。
3、阿米巴模式的問題及改進
雖然我國在引進阿米巴模式以來，各個行業的不同規模的企業均由阿米巴模式運用的成本案例，並且這種成功運用的數量十分巨大。但是要清楚，阿米巴核算模式畢竟來自於日本，是基於日本民族特性的一種經營理念。需知國人雖然與日本人在文化上一衣帶水，但兩個民族的`性格確實天差地別。因此阿米巴核算仍然需要與我國國情相結合，仍然在實際應用過程中，存在問題和運用難度。
首先，我國企業運用阿米巴核算模式時，普遍反映該模式缺乏統一的公司目標和企業文化。阿米巴模式是建立在日本人性格之上的，因而有其獨特的日本哲學。在這種日本哲學裡，阿米巴組織的所有成員共同組成了一個和諧的大家庭，各個成員之間都是和諧的。企業阿米巴組織的建立和單位時間價值的核算，是一種對阿米巴的組織劃分和績效考核的依據，這種模式更是將每個員工的利益和公司總體利益進行有機地結合。在這種完美地結合下，阿米巴模式才能發揮出其組織利益鏈條的連鎖效應。這樣一來公司也就不復存在了。國人的性格和日本人是由差別的，日本人的團隊合作精神是其島國的天然危機感所造成的，在整個世界上也是近乎“變態”的。國人確實不如日本人那麼具有團隊合作精神，這並不是缺點，而是多種因素所造成的。
其次，阿米巴核算模式的單位時間值的核算是存在爭議的。眾所周知阿米巴核算模式的定價是眾多阿米巴理念中最為重要的一環。但往往是這重要的一環，是大多數企業在推行阿米巴核算時最折磨企業領導層的問題。因為企業的各個職能部門經常會因為定價不公，而導致大吵大鬧。
當同級別的阿米巴組織因定價問題而產生糾紛時，上一級的阿米巴組織的負責人就必須要做出公平、準確的評判，這是每一級別的阿米巴組織的負責人都必須具備的經營能力和全域性把握的協調能力。因此來看，各個級別的阿米巴組織的負責人是否有這樣的能力，或者說建立一支高素質的阿米巴組織管理隊伍是相當困難的。
阿米巴作為精細化管理的代表，需要及時收集和反饋日常運營中的狀況，財務人員要重點加強三方面的工作。一是強化財務月度模擬核算和決算工作，形成統一的預、決算報表模式，跟蹤各項費用來源及支出，將各項財務指標量化到對應的阿米巴組織，按月進行決算，及時完整地反映其經營情況和問題。二是加強月度財務分析和預警，月度定期對各阿米巴組織經營指標完成情況進行分析，對產品銷售計劃達成情況和同比情況進行分析，對各阿米巴組織費用可投入、已投入情況進行分析，在費用達到預警線吋，總部財務要對相應阿米巴組織進行提示，約束各阿米巴的不合理開支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強財務內部審計管理，各阿米巴的獨立運營需要完善的財務內部審計作為保障，透過系統的審計方法對各阿米巴組織的潛在風險進行評估，充分發揮財務監督職能。對制度執行情況、財務管理情況進行檢查，對各阿米巴經營活動的效率和效益進行監督評估，對各阿米巴簽訂的重大經濟合同、工程專案等進行專項審計，及時將審計結果反饋至企業總部，為企業的經營決策做好參謀。這種審計模式使整個企業內部的財務管理得以規範，企業總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監督，有利於企業管理會計體系的不斷完善。
只有在結合實際工作經驗的基礎上提出較為實際的改進建議，才能推進阿米巴核算模式在國內企業財務管理中的有效執行。
參考文獻：
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