怎樣加強中小企業財務預算管理
中小企業已經成為我國經濟發展的最大動力來源和解決社會就業問題並保障社會穩定的絕對主體。鑑於中小企業在國民經濟體系中的重要性和其在財務預算管理上的薄弱性，分析我國中小企業財務預算管理薄弱的原因、探討加強中小企業財務預算管理的舉措顯得尤為必要。
一、中小企業財務預算管理的現狀及其原因分析
財務預算是反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。它是現代企業組織運用現代管理理論和方法，圍繞企業戰略目標，以市場為導向，以經營利潤為目標，以現金流量為中心，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動進行的計劃和規劃。
(一)財務預算管理的盲區和誤區——觀念落後，認識不到位，定位不合理
基於傳統的觀念，將財務預算視為財務收支計劃的翻版和作為調節管理者意向的手段。而未將財務預算管理作為企業戰略得以實現的保障體系是許多中小企業的認識盲區，因為正確的企業戰略是財務預算管理得以有效實施的前提。由於一些企業認為財務預算是財務一個部門的事情，編制預算只是為了應付上級主管部門的要求或獲得有關單位對本企業管理水平的認同，使得中小企業無法形成健全的財務預算體系，其結果只能是為預算而預算。
(二)財務預算的編制——自上而下，內容不完整，目標不明確
由於預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，加之對財務預算管理的認識不到位和定位不合理，企業年度財務預算的制定只在高層管理者之間進行並被視為是一種純財務行為，由財務部門關起門來做預算。企業各部門之間缺乏密切的協同配合，與廣大職工無關。預算編制時帶有很大的主觀性和盲從性，不能從本企業實際情況和特點出發，無法編制出實現企業資源最優配置的預算方案。由於這種自上而下編制的並直接下達到各個部門的預算往往只注重於總目標的制定，而缺乏對目標內容、時間的細緻分解和財務指標的明確界定，以致於基層單位無具體標準可循，使財務預算流於形式。
(三)財務預算的執行——核心內容，執行能力不夠，控制效果欠佳
財務預算管理的關鍵是執行與控制。由於一些中小企業對各項預算指標沒能做到明細劃分和明確界定，預算指標的下達缺乏針對性和有效性，造成對財務預算管理責任單位的確定不盡合理，各部門往往因職責範圍、管理許可權不清等原因而引發扯皮現象，使得層級預算在企業中未能得到有效的貫徹落實。財務預算本質就是一種財務計劃，與實際工作總是存在～定的差距，只有根據預算執行過程中反饋的情況來及時指導企業的生產經營行為，及時發現問題，堵塞漏洞，才能保證預算目標的實現，但由於中小企業沒有建立嚴密的預算管理組織機構強化對預算執行情況的跟蹤管理和有效監督，不注意許可權的劃分和制衡，架空了預算控制的職能，導致預算指標的日常實施缺乏有效的控制。
(四)財務預算的考核評價——資訊反饋，考核不合理。評價不準確
財務預算的嚴格執行和有效控制在很大程度上取決於是否有切實可行的考評制度。考核的合理性是建立在各項財務預算指標下達的針對性和有效性的基礎之上的。針對性和有效性不強是難以對中小企業財務預算管理合理考核的癥結所在。由於財務預算指標沒能做到明細劃分，財務預算執行的結果往往難以對各責任單位的可控因素與不可控因素進行界定並按照責、權、利進行劃分，導致一些責任部門之間相互推卸責任，獎罰不明。由於財務預算指標沒能做到明確界定，對非財務指標重視不夠，財務預算大多以一定期間已實現的會計收益為基礎計算，財務預算執行的結果往往會抹殺責任人的主觀努力，極易導致決策者的短期行為。由於考核的不合理性必然導致對財務預算執行結果評價的準確性，影響了財務預算管理的時效性。
二、加強中小企業財務預算管理的對策
(一)加強組織領導，樹立財務預算管理的新理念
1. 加強對企業預算工作的組織領導，夯實財務預算管理的各項基礎工作。(1)企業領導，特別是一把手要重視和關注財務預算管理工作，要把財務預算管理作為企業的中心環節，建立健全各級預算管理組織機構，形成強有力的組織保障。(2)要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的財務預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。(3)是制定預算管理的具體措施和辦法。將企業整個預算管理過程納入制度化、程式化、規範化的軌道。
2. 確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為中小企業實現長期發展戰略的基石。中小企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的`分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使中小企業各期的預算前後銜接起來，避免預算工作的盲目性。加強預算工作的前瞻性。
3. 確立“與市場零距離編制預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。中小企業財務預算的基礎是銷售預算，而銷售取決於市場，因此，編制財務預算前對市場的銷售情況一定要做到心中有數，並據此確定預計銷售額。同時，為了應對市場的變化，中小企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有餘地。減少過大的預算剛性給預算管理工作帶來的風險。
(二)明確目標，細化預算，編制科學的財務預算
1. 分層次對預算目標具體化。預算目標是企業戰略目標的具體體現，現代企業管理層次分為企業高階管理層、業務部門和戰略經營單位三個層次，這三個層次在管理控制系統承擔的職責和工作是不同的。因此，預算目標的確定既要反映企業的戰略，又要在實際中有可操作的預算指標，並要與管理層次相適應，這樣才有利於企業各管理層更好地發揮作用。
2. 完整表達和細化預算體系對決策目標的要求。凡是影響財務預算目標實現的事項、業務、內容均應以貨幣為主，輔以其他的計量形式來具體加以反映。(1)要儘可能考慮各種影響因素如市場、收入、政策、相關法律、成本費用等未來變動的情況，避免因為考慮不周詳導致預算不完整性，使預算具有不能完成。(2)要運用廣泛的市場研究和先進的分析方法、分析工具來進行科學的預測和預算;採取由上而下和由下而上相結合的方式。(3)要注意預算的細分化並理順預算內各種指標之間的相互銜接和鉤稽關係，以保證各部門之間的協調、配合和預算體系的系統性、完整性。
(三)透過分級細化，加強財務預算管理的執行與控制
在預算的實施過程中，中小企業應注意搞好預算的責任落實，把預算目標層層分解，使責任單位目標明確。
1.建立二級預算甚至三級預算，並正確劃分各預算歸口管理部門，對中小企業進行組織再造和流程再造。2.在確立各層次、各環節預算執行組織責任目標與獎懲標準時，要有一個原則性的目標框架，指明必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求。3.充分利用預算實施過程中反饋的資訊，及時瞭解預算執行的實際效果，並發現存在的問題、問題出現的環節及原因，然後針對不同環節與不同原因進行分析研究，並採取適時控制對策。
(四)進一步強化預算評價、考核、激勵機制
1. 設計合理的指標，採用適當的評價方式。從評價指標設計來看。影響中小企業戰略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此，在設定和選擇評價指標時，要考慮能夠反映中小企業戰略和目標實現影響因素的指標，既包括財務指標，又包括非財務指標。從評價方法來看，評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價;不僅要應用綜合評價。而且要應用動態評價;不僅要採用水平分析，而且要採用結構分析、比率分析和因素分析等方法。
2. 建立激勵機制與資訊反饋機制。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，既要反映員工所創造的企業價值並強調企業的長期業績而非短期效益，又要考慮企業的文化背景並獲得全體員工的認同;既要具有足夠的激勵作用和吸引力。又要注意激勵中的約束問題。建立健全有效的資訊反饋機制是有效的激勵機制和評價機制正常執行的前提。
3.依據執行結果，實行績效考核。財務預算的執行結果很大程度上取決於是否有切實可行的並得到嚴格執行的獎懲制度。因此，企業應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，並形成嚴格的考評機制，把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業形成責、權、利相統一的共同體。實踐證明：嚴格的考評機制是預算目標得以有效實現的重要手段之一。
加強財務預算管理並提高企業應變能力，是中小企業發展壯大的必然選擇。凡事預則立，不預則廢，只有做好企業預算管理，才能確保決策目標實現的持續化與高效率性，確保中小企業的持續健康地發展。