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人力資源管理的核心內涵

人力資源管理的核心內涵

從大趨勢來看,應該是基於價值管理的人力資源管理平臺化,即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵,而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現途徑。

企業當前所面臨的環境,是一個進入網際網路+化經營,或者說是產業網際網路+的時代。產業網際網路時代,是從消費者主導的網際網路,轉變為以生產者主導的網際網路。產業網際網路是以生產者為使用者、以生產活動為應用場景的網際網路應用,體現為網際網路對各產業的生產、交易、融資、流通等各個環節的系統改造。

當前已進入產業網際網路時代,因為網際網路已經全面滲透到傳統企業,它將重構消費者和生產者之間的關係與價值,重構實體經濟的價值,並將徹底改變實體經濟與虛擬經濟“冰火兩重天”的現狀。

在這樣的時代,人力資源部門到底扮演什麼角色,如何重新定位,如何進行職能轉型與能力提升?

從大趨勢來看,應該是基於價值管理的人力資源管理平臺化,即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵,而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現途徑。

“三支柱模型”是必然發展方向

目前國內的一些優秀企業,像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”,按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。

三支柱模型把人力資源管理分成三個部門,一個是人力資源專家中心,像現在華為專門有全球COE中心,COE中心包括戰略參與、流程最佳化、制度制訂、確定標準、文化培養。第二個是人力資源共享平臺部,負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進了一步,從SSC到SDC,即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務全部放到SDC來進行。第三個是人力資源業務夥伴,主要負責人力資源政策的落實,瞭解各個業務系統的需求,為各個業務系統提供業務支撐,它是一個派出機構,提供人力資源的個性化解決方案。

三支柱模型的應用以及由此而延展出來的變化,是順應產業網際網路時代必然的`轉型發展方向,也意味著人力資源部的組織結構發生了根本性的變革。

但轉型不是一蹴而就。目前在三支柱模型,即人力資源管理平臺化方面還存在一些問題,致使多數傳統企業還難以滿足人力資源管理平臺化的要求。

第一是專家型人才稀缺。很多企業人力資源部門地位本身就很低,根本沒法參與企業決策,所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可,另外專家型人才本身就很稀缺,所以,專家中心形同虛設。

第二,基於大資料人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平臺需要實現人力資源的資訊化、集約化、模組化、標準化和流程權威。但很多公司連資料化都沒有實現,更談不上大資料。

第三,HRBP專業能力短缺。目前的現狀是,HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做,沒有系統學過人力資源專業知識,沒有系統的理論和技術框架體系,導致HRBP沒有專業的自信,也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候,發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題,就更別說國內其它企業了。

上述三點問題總體來說還是技術層面的問題,更重要的是:三支柱模型管理實現的核心是基於客戶價值,要真正把人才當成客戶為他們提供共享互動服務。上要對接戰略,為公司戰略服務。下要為員工服務、為業務經理服務;企業整個流程體系也必須基於內部客戶關係來構建。而很多企業的業務流程體系根本不是基於客戶價值來構建的,使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。