新挑戰呼喚HR-BI 如何建立HR-BI系統
在以知識和技術為根本的經濟環境中，人力資源在企業競爭中佔據絕對重要的位置。為實現保持並不斷提升企業競爭力的目標，人力資源(HR)經理需要敏銳的洞察力、有效的工具並充分利用企業資金。HR經理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業整體戰略相結合。
越來越多的CEO們認識到當今企業競爭力的核心是人力資源,人力資源職能面臨著新的、更具有戰略性衡量標準的挑戰。CEO們經常期盼HR有能力為企業提供所有員工的資料和分析，從而提高企業商業決策的準確度和企業競爭力。人力資源管理與企業效益之間關係的研究是當今人力資源管理領域的重要課題，但到現在為止還未有得到大家認同的測評測算方法。人力資源商業智慧(Human Resource Business Intelligence，HR-BI)將為此提供新的解決方案。
在以知識和技術為根本的經濟環境中，人力資源在企業競爭中佔據絕對重要的位置。為實現保持並不斷提升企業競爭力的目標，人力資源(HR)經理需要敏銳的洞察力、有效的工具並充分利用企業資金。HR經理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業整體戰略相結合。
新挑戰呼喚HR-BI
以往，HR經理們很難向高層清楚地表達他們創造的價值。或者，在企業績效評估中，他們的價值不值一提。許多CEO都會公開表示員工是企業最重要的資源。可是，HR部門總被認為是一個只有開銷的部門。在企業高層討論預算、規劃目標的會議中，也幾乎看不到HR部門的參加。總之，HR部門經常因為工作內容和開銷方面的壓力而死氣沉沉。
為了能在高層會議桌上佔有一席之地，將部門從一個支出部門變成一個價值導向部門，HR經理必須使用CEO能夠理解的語言講述他們如何創造價值。要實現這一目標，HR經理面臨著新的挑戰。
有效量化HR的工具選擇
眾所周知，人力資源管理能給組織帶來效益和效率。但是，如何才能進行測量呢?不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出，都難以得出準確的計算值。這說明運用簡單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法並不現實可行，還需要研究和開發適用的能夠反映企業人力資源管理績效的其他測評方法。
對人力資源管理進行評估，是美國等發達國家最近20年來發展較快的人力資源管理研究領域。我國學術界在人力資源管理評估這方面的研究起步雖晚，但也相繼出現了一些逐漸成熟的評估方法。
然而，無論是目前在一些管理實踐中已經逐步應用的人力資源指數問卷調查、人力資源會計、人力資源效用指數、人力資源指數，還是投入產出分析等各種人力資源管理評估方法，都無一不傾向於透過數量化來實現對人力資源管理績效的直觀評估，也必然都涉及到各種相關資料的收集、加工、統計和分析。
那麼，透過什麼工具來實現對這些資料的有效處理，將是決定評估能否成功的關鍵，這也是目前阻礙人力資源評估進一步發展的絆腳石。
資料的集合、審查與總結
在HR日常的管理過程中，會產生大量的相關資料。在這個龐大的資料流中，HR經理需要具備識別資料有效性的能力，以此來判斷提取哪些資料將幫助我們實現對人力資源管理的量化評估。例如，藉助人力資源效用指數的評估方法，根據企業具體情況，HR經理需要從人力資本能力、HR運作能力和戰略實施交通等幾個方面來提取具體可衡量本企業人力資源管理效用的各項指標，並且定義每項指標的資料來源。事實上，許多HR部門陷於大量不同的申請表格和毫無聯絡的報表當中，苦於無法制作整合的資料。
一些HR部門使用來自內部和外部的資訊資源，每一種資源中都包含大量的重要資訊，如一個員工的績效表現和他在企業中的地位和角色。可是，這樣的資訊只是整體的一部分，大量非有效的、非系統化的資料，將挑戰HR經理的專業識別能力。
如何處理、分析資料
無能力最佳化指標，評估過於分散，無法將現有指標和具體業務相匹配，指標不足或者指標應用失效等，都是造成資料處理、分析困難的原因。即使企業在其他部門使用各種指標，在某種程度上，HR指標對他們來說也是全新的概念。
職業HR顧問也承認，很少有專業的HR績效評估方法存在。結果很明顯，對HR的總體知識和認知是不均衡的。許多HR部門只做他們有能力做的分析，一些報告只是輸入一些數字，還有一些也許能夠計算出僱用成本，可是無法找到成本與質量間的關係。有些雖有較為複雜的分析(一個地區加班的僱傭成本)，可是仍然無法找出這些資料同企業戰略之間的關係。只有少數企業能成功地把HR指標和企業總體目標有效地聯絡起來。與之相對的，越來越多的企業依賴BI來做監督，分析和製作評估報告。越來越多的企業把BI當作梳理內部流程和提高企業效率的工具。
伴隨著商業智慧的出現及廣泛應用，如何積極應用BI工具，充分利用BI強大的資料處理和分析能力來實現量化評估人力資源管理，將是一種必然趨勢。當HR管理應用BI來處理資料HR資料併為決策提供支援時，我們稱之 HR-BI，可理解為人力資源決策分析系統。
HR-BI在eHR中的定位
為什麼eHR實施三五年老是見不到效果?因為eHR系統總是在人力資源管理戰略價值鏈的中間環節運作，沒有形成一個閉環管理的系統。HR的效能其實是整個人力資源管理的一種產出，同時又是人力資源管理最佳化的反饋的因子，可以從人才、士氣、成本和效率四個緯度進行評價。人力資源運作系統加上人力資源測評系統的完善，形成一個迴圈、一個完整的體系。
而接下來eHR系統最佳化的方向一個是如何利用eHR系統的這種流程去最佳化管理，第二是怎麼樣應用現有的資料去實現跟企業經營戰略的對接。這就需要有效利用HR-BI來進行分析、最佳化。
人力資源決策分析系統中的HR資料主要包括：人力資源管理業務資料、企業內部與人力資本相關的經營資料、競爭對HR職能資料和企業外部環境相關人力資源資料等幾種型別，並將主要來源於兩個方面。其中內部主要包括工資申請表、法律系統、員工調查表、ERP系統、各種報表和財務系統等，外部來源於行業標準、勞務市場趨勢、勞工法、集體合同和外來的資訊資源等。
BI是資料的挖掘性、資料的深入分析系統，它區別於一般性的、面向業務過程的報表系統的一個平臺。我們經常會利用人力資源軟體中的報表工具生成各種月報、季報、年報，但是它們在BI的整個架構裡面是屬於操作性的結果，不是用來做分析的。BI的真正價值體現在對HR相關資料的深入挖掘和多維的分析上，實現人力資源和企業經營者的連線。
一般來講，HR-BI是獨立於eHR系統之外單獨部署的一個系統，因為BI系統的資料查詢量非常大，如果它跟eHR系統整合在一起的話，可能在它進行資料分析的時候極大地影響到eHR系統正常的操作效能。
HR-BI作為一個相對獨立的系統，它在人力資源資訊化體系裡是怎樣的定位?其實人力資源資訊化的.整個藍圖可以從兩個緯度來看。縱向緯度是指人力資源系統要分為主要的三個層次，軟體基礎架構平臺、人力資源基礎資料平臺、業務職能的模組。
軟體基礎架構平臺的目的是為了實現eHR系統隨需應變的應用。目前，國外的幾大系統軟體基礎架構平臺非常清晰，國內軟體也在朝這方面努力，目的就是為了讓系統變得更靈活，不斷適應需求變化。
第二個層面的人力資源基礎資料平臺和業務平臺是脫離開的，在未來的eHR系統規劃裡面，業務平臺和軟體基礎資料平臺之間會有一個技術基礎平臺，它包括4 個庫：人員資訊資料庫、職位庫、能力素質庫和KPI庫。有很多企業可能對這個基礎資料的定義只定義到人員資訊庫而忽視了職位庫、能力素質庫和KPI庫，這樣，將來再跟其他系統做連線時，可能會使拓展性受到限制。在這個人力資源資料平臺之上，是各個業務職能的模組。這三個層面形成平常概念中的eHR。
eHR中e的含義很廣泛，它是這個人力資源資訊化的統稱。真正的人力資源資訊化不能只是完成業務處理的工作，在兩端還要設計有機結構。比如人力資源門戶其實是要把所有的業務模組和所有的使用者決策統一到一個介面上，解決的是一個入口的問題。人力資源決策分析平臺解決的是輸出的問題，是要把中間這個e化平臺產生的資料價值充分挖掘出來，形成一個入口、處理和輸出的有機整體，人力資源資訊化才能夠充分發揮它的價值。HR-BI在整個人力資源資訊化中的地位非常重要，因為輸出部分需要透過BI平臺來實現，而不只是透過報表工具來實現。
六步建立HR Metrics
BI幫助HR經理透過多種方法檢視資料，包括多層次的分析表把資料經不同的標準(成本、地域、機構和人群)進行快速簡潔地分析;可視性分析報告用直觀的圖例形式表現;報告程式為使用者量身打造，無須透過IT部門;計分卡整合來自不同資源的指標，協助有效決策。
因此，區別於一般性僅展現業務結果的報表系統，HR-BI可以透過建立一系列HR指
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