現代企業的e-HR戰略
隨著網路技術跳躍式的發展，以網路經濟為主導的新經濟形勢下的現代企業之競爭愈來愈直接地反映為人才戰略的競爭。在此背景下，企業管理的轉型，尤其是人力資源管理的轉型就日顯重要。為適應快速變化的市場，企業需要更加靈活、快速反應的人力資源管理平臺和解決方案。"人力資源管理"已真正成為企業管理炙手可熱的話題。無論從形式還是從內容上，企業的確是越來越重視人力資源的管理與開發。然而，在人力資源管理是否應該實施e-化、以及如何實現e-化的問題上，不少現代企業還存在著諸多困惑。筆者結合自身的工作實踐和學習體會，妄談以下觀點與大家分享。不妥之處，請見諒。
一、 人力資源管理需要企業全員參與
經過幾年的發展和培育，國內企業終於出現了一批專業的人力資源管理者，他們不僅接受了先進人力資源管理理念的薰陶，而且掌握了企業人力資源實務操作方法。為此，在大多數企業經營者和廣大員工看來：在建立企業的人力資源管理體系等問題上，似乎只有HR管理者們最具有發言權，人力資源管理也只是HR專業人士的事情。
然而，現代人力資源理論越來越多地認為：人力資源管理絕不僅僅是人力資源部和HR專業人士的事，他要求企業全員的支援和參與。沒有了領導和決策層的強有力支援，HR部門的戰略就無法與企業業務戰略協調一致、許多計劃就很難得以實施，這就勢必會影響到HR部門的工作力度，從而影響企業完整的HR管理體系的建立。同時，作為業務能手的企業中層經理們的全面參與和配合，將極大地推動公司新的HR計劃和政策的制訂和實施這無疑會大大減輕 HR部門的工作強度，使政策和制度的制定和實施真正落實到位。另外，員工的廣泛參與會有助於提高HR服務的速度、質量和員工滿意度。
總之，企業的人力資源管理活動是需要透過企業不同角色(HR專業人士、決策層、中層經理以及員工)的共同參與來完成的，而不只是HR部門的工作。這也就是所謂的"全面人力資源管理".理想狀況下，企業不同角色之間應該建立起一條良性的HR管理生態鏈。HR管理首先是企業經營的需要;HR部門為滿足這種需求設計和制訂各種用於加強HR管理的各項規章和制度(比如薪酬福利體系、績效管理體系、招聘甑選體系、以及員工培訓和發展體系等)，並透過分析市場的各種反饋，來幫助企業提升需求的層次;同時，HR部門還需要將企業內部的各級中層經理培養成為各項HR規章制度的代言人和實施者，由中層經理直接面對作為終端使用者的員工進行日常管理。
可以想見，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異於HR部門閉門造車。而企業一旦能夠切實按照全員參與的原則進行 HR管理，HR部門就可以把精力放在分析作為其顧客的其他角色(包括公司高層、中層和員工)的需求，並不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的 HR產品與服務。
當然，目前中國大多數企業的實際情況是：由於過去幾年對人力資源管理的培訓主要集中在人力資源專業人事身上，而忽視了對企業高層和中層經理及員工的相關培訓，使得很多的企業經營者對人力資源管理缺乏理性和感性認識，導致HR管理生態鏈上的各個角色不能很好地進入狀態。因此，對於大多數中國企業而言，接受過專業培訓的HR部門還必須承擔起宣傳和推廣HR管理產品和服務(包括管理理念與管理技術兩個層面)的責任。
那麼，如何才能更有效地使HR體系和產品和服務在企業中更廣泛地得到高效應用呢?建立e-化的HR系統是現代企業加強人力資源管理，增強可持續競爭力的有效辦法。
二、實施人力資源管理e-化戰略
在企業的資金、技術、市場和人才等諸多經營要素中，管理者對人力資源的經營是最為模糊的。很多企業往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，而不知道如何對人力資源進行價值經營。在人力資源經營理念中，很重要的'一個概念就是人力資本。企業的所有經營活動，都是依賴於人力資本來實現的。資金、技術、市場是相對容易掌握的，而可持續競爭優勢的創造最終要靠人。
而實現人力資本的最大化，有賴於對企業內部不同角色客戶之需求的滿足。這就要求HR部門透過分析不同客戶的需求，有針對性地為他們提供HR管理產品與服務。那麼，作為客戶的企業高層、中層經理以及普通員工對HR的需求又分別是什麼呢?
人力資源管理的主要功能在於"選人、用人、育人、留人"，每一個功能其實都可以設計相應的指標來進行效果評價。人力成本的組成要素可以由企業自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素。比如：每流失一名關鍵崗位的員工，都會給企業的人力資本帶來損失，而這個值基本上可以透過該崗位的平均人力成本來衡量，於是，這些關鍵崗位的離職率越低，企業的人力資本損失就越少，從另外一個角度來看，就是HR部門為企業實現的人力資本的保值增值。事實上，透過對HR部門的工作進行定量評價，也有助於企業決策者對HR部門的認識從"成本中心"向"利潤中心"轉變。
對於企業高層而言，過去他們都習慣於看銷售額、利潤、利潤率、增長率等經營指標，卻很少去分析人力資源狀態指標與經營指標的內在聯絡，因而很難從根本上找到提升企業經營績效的辦法;但如果能夠建立起不同部門(機構)、不同人群(如銷售、研發、管理和服務等)的經營指標與關鍵的人力資源狀態指標(如總人數、學歷結構、年齡結構、司齡狀況、離職率、晉升率、人力成本等)之間的關係，就能使高層比較直觀地掌握企業經營指標受人力資源狀態指標影響的規律，從而有針對性地制訂相應策略、透過人力資源管理、開發、經營手段來提升組織績效。
一旦企業高層真正意識到人力資源經營的重要性，並掌握了人力資源經營效果的評價方法，他們就會成為對HR管理需求的發起者，從而使人力資源管理真正列上決策者的重要議事日程，而不是通常人們所說的："人力資源管理是重要但不緊急的".因此，HR部門針對企業高層進行的人力資源宣傳推廣策略應該是：透過提供一些關鍵的、可獲取結果的人力資源投入產出經營指標以及人力資源狀態指標，將人力資源經營的理念傳遞給高層。
而對於中層管理人員而言，他們往往是業務能力強於管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在於，過去人們普遍認為HR管理只是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關係。但現代人力資源管理的發展趨勢是：多數人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、企業文化和員工關係等)的實施將由中層經理與 HR部門共同完成，甚至委託/授權給中層經理獨立完成。事實上，HR部門是無法瞭解到每一個員工的詳細情況的，只有一線中層經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計劃、流程以及策略(即設計製造HR管理產品、並提供顧問諮詢和服務平臺)，透過培訓一線中層經理熟悉並善於在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略。同時，人力資源部還可以透過著重培養一線中層經理的溝通技巧，以確保溝通渠道的暢通和有效。透過培訓與授權，讓中層經理參與到HR管理全部活動中來，使得他們在管理能力得到提升的同時還能促進其業務的發展。
對於一般員工而言，一套完善的HR管理體系以及對管理體系的執行力度是他們最為關注的。因為大多數人都會傾向於選擇一個有序、透明的工作環境。HR管理體系的建立與對管理體系的宣傳指導應該由HR 部門來統一實施，而作為HR管理產品和服務代言人的一線中層經理將負責在管理體系上的執行。讓員工共享更多的資訊，是增進員工與HR部門之間信任度的重要因素。
當然，在讓員工瞭解HR部門工作的基礎上，要想進一步減少員工的抱怨，提升員工對HR部門工作的滿意度，就需要員工參與到HR管理活動中來，同時還要求HR部門做到能滿足員工的個性化需求，給予員工更多的關注。比如：使員工能夠方便地自主更新並獲得與個人相關的人事資訊、能夠得到及時的轉正;生日能夠得到公司的祝福;培訓能夠得到及時的安排;能夠及時瞭解內部職位的空缺資訊;能夠隨時瞭解自己的薪資福利狀況和股權資訊;能夠方便的請假、銷假;能夠隨時查詢並調整自己的工作目標;能夠和HR部門進行有效溝通等等。不過，這些服務的提供，實際上是需要利用技術手段來支援員工與HR部門之間建立更多的互動，否則這些服務的提供是很難實現的。
總之，HR部門對企業內不同客戶進行的人力資源管理推廣，一靠對HR管理體系的宣傳指導與切實執行，二靠透過技術手段滿足大家不同層次的個性化需求，給予大家更多的關注，並讓大家參與到HR管理活動中來。讓他們充分應用HR管理產品和服務，才是成功的保證。而有效地利用資訊科技手段，建立起企業的e-HR管理平臺，將有力地推動HR管理生態鏈上不同角色對HR管