談談人力資源管理實戰要點
人力資源管理成為最熱門的課題是中國企業的發展階段使然，由一般性事務管理上升至資源開發性工作是人力資源管理面臨的主要挑戰。只有基於未來發展需要，實施戰略性人力資源管理，系統的招聘、任用、薪酬、培訓、考核工作才能發揮最大效用，構築以人力資源為基礎的核心能力。
對於人力資源管理問題，學歌諮詢有如下心主張和觀點：現代企業的人力資源管理體系必將由操作性向戰略導向型轉變針對現代集團性企業組織形態日益複雜的特點，應該建立戰略導向型的人力資源管理，根據客戶總部與下屬公司不同的架構，建立對應的人力資源管理模式，最大程度地透過戰略紐帶將“分割”的人力資源管理職能整合起來，帶動企業文化、企業管理等的全面提升，以內部管理的完善獲取市場競爭中的優勢。
薪酬管理包括經濟性和非經濟性薪酬，也即 360 度薪酬觀當前社會，對於薪酬問題，尤其是知識型員工，中高層骨幹人員的薪酬問題，已經不僅僅是經濟性問題，還涉及心理、文化和社會等諸多因素。薪酬系統的設計，既要考慮固定工資、月度獎金、年度獎金、現金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股、期權等在內的經濟性報酬，更要重視從工作認可、挑戰性工作、工作環境、工作氛圍、發展晉升機會、職業安全等角度滿足員工在非經濟性薪酬方面的需求，越具有智慧和知識的員工，越重要和能幹的員工，對後者尤其需要。
薪酬有效性、合理性的關鍵在於保持 3P - 1M 之間的平衡薪酬體系和執行必須避免“三不公”現象，即內部不公平、外部不公平、自我不公平。要實現這個目的，薪酬體系的設計、薪酬水平的核定，必須考慮人( Person )、職位( Position )、業績( Performance )與市場( Marketing )之間的平衡。
具體薪酬制度的設計，必須充分考慮企業的機制和領導層的薪酬哲學就中國國內企業而言，由於企業性質不同，合資企業、國有企業、集體企業、民營企業、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差異，直接影響制度覆蓋的範圍、薪酬結構的設計，以及創新薪酬手段的運用。另外，中西文化的差異和領導層的薪酬哲學，是遵循傳統的“ 7 + 3 ”原則、還是偏好“ 10 - 3 ”的西方原則，將直接影響薪酬管理制度的設計，獲得領導哲學認同的制度將能夠有效貫徹執行。
薪酬制度的設計必須充分考慮內在支配策略與企業發展階段和經營戰略的關係企業在迅速發展階段、正常發展至成熟階段、無發展和衰退階段，其主要經營戰略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支援，分別指向刺激創業、獎勵管理技巧、著重成本控制等內在支配策略。薪酬制度不能一成不變，沒有始終合適的制度，只有適應不同階段的制度。
崗位價值評估必須充分考慮企業的業務特點和績效特點崗位價值評估主要涉及五個方面的績效價值，分別為：崗位的公司績效價值、崗位的部門績效價值、崗位的時間績效價值、崗位的能力績效價值、崗位的態度績效價值。崗位薪酬結構和崗位價值排序完全取決於這五個價值的貢獻。但要正確評估崗位價值，排定崗位位置，必須充分兩點：一、理解公司的業務特點，業務的關鍵環節以及業務需要的關鍵能力，對部門設定、流程安排和崗位職責有清醒的認識和滲透的理解;二、理解公司的績效特點，是更多以綜合化、不可細分的特徵表現?還是以個性化、具體到個人、具體到崗位的表現特徵培訓並不總是起正面作用的，運用不當的培訓可能導致負面效應面對市場上層出不窮的培訓課程、管理觀念、新潮思想，企業往往容易迷失，陷入學習怪圈，越學習越迷糊，各種觀點相互矛盾，反而不知道怎麼幹了。培訓是一種學習新思想、新知識、新技能的過程，新的事務總容易滋生混亂，避免這種情況的出現，又想獲取培訓的好處，顯然應適當控制培訓的範圍、內容、層次。建立以企業發展需求為基礎的個性化知識系統，對知識的傳播、更新建立分門別類的管理措施，以過慮培訓的負面影響，以最大限度提高培訓與企業績效的關聯度，是企業培訓工作應該重點考慮的事情，那種以員工的職業發展規劃為基礎的培訓安排，對企業而言，是錯誤和有害的。
招聘中引入各種測評工具和創新方式，是一種值得嘗試的做法絕大多數中國企業的人員招聘，目前還很難接受各種測評工具和沙龍漫談，往往主要取決於感覺，能夠引進基於知識、技能需要的書面考試已經是很大的進步了。基於性格、心理的測評工具，深入學校的延伸培養和考察，對於高層管理人員的體外磨合和私誼交往招聘是值得引進和考慮的新手段，以降低人員招聘失敗的風險。
學歌諮詢建議，企業應建立人才素質測評機制，從招聘、培訓、發展的多角度綜合評價人員發展潛力，完善企業的'職業發展體系，以人員發展推動企業發展，從而推動企業戰略目標的實現。
績效考核是需要支付成本的，績效考核的範圍、頻次和內容需要控制對於中國絕大多數企業而言，出於個人感情或業績提升需要，企業領導層總希望透過完美的績效考核來區分員工優劣，獎勤罰懶，獎優罰劣。但，事實上經常事與願違。學歌諮詢認為，沒有完美的績效考核，只有適合的績效管理，在不同的發展階段，無論是出於提升“收入”，還是壓縮“成本”，企業都有需要控制的關鍵的人和事， 2/8 規律在這個領域仍然起作用，績效考核不用覆蓋 80 %的人和事，只需要覆蓋 20 %即可，這樣做，反而能夠以較低的考核成本取得可觀的績效。
企業不應該過分關注個人績效，而應該出於企業績效的視角去關注個人績效員工個人績效和職業發展，與企業整體的績效和發展並不是 1 + 1 = 2 的簡單必然關係，企業不必關注到每一個人的績效和成長，而應該出於企業績效和發展的需要去關注個人成長，測定個人績效。
企業的學習和員工的學習是兩回事，學習型組織和企業學習也是兩回事企業往往容易將企業的學習，等同於員工的學習，或者說等同於高層管理人員的學習。企業對學習型組織的理解，往往侷限於業務之外的專門學習機制。事實上，員工的學習成果只要不能影響到除他自身之外的企業其它人的工作，不能引發一系列的作業行為轉變，就與企業的學習無關;只要企業沒有在運營過程中形成自適應改善和創新機制，就永遠不可能成為一個學習型組織。
可用的高層人力資源在很大程度決定了企業的管理架構，而不僅是科學“千軍易得、一將難求”，可用的高層人力資源往往在很大程度決定了企業的管理架構，結構主義的“真理”往往僅僅適用於一般員工和人才濟濟的組織。對於嚴重缺乏高層人才資源的中國企業而言，在很長一段時間內，還必須“就米下鍋”。(顏國俊)