HR淺談後福特製下的人力資源管理問題
內容摘要：福特製的生產方式曾經極大地推動了社會進步，但隨著技術的發展、人們需求的多樣性，福特製下缺少人本理念 的管理，已經不符合發展規律。本文透過研究後福特主義的興起和特徵以及福特製下人力資源管理 的基本特徵，分析了後福特主義生產方式下的人力資源管理面臨的挑戰，提出了相應的對策建議。
2010年深圳富士康公司接連發生年輕員工跳樓自殺身亡的悲劇，震驚國內外，引發了全社會的關注。究竟是什麼原因使得富士康公司接二連三地發生員工跳樓自殺事件?員工的個人問題固然是一部分原因，但是為什麼這麼多員工的心理都發生了問題呢?究竟是什麼使得他們產生了這樣的心理問題呢?富士康的生產與管理模式是不是存在什麼問題呢?
富士康公司作為全球知名的代工企業，基於高度分工作業流水線的裝配作業過程，不就是一個典型的福特主義生產方式嗎?在西方發達工業化國家已經進入後福特製時代，我們是不是該認真思考一下生產管理方式的選擇與變革呢?
一、福特製與後福特主義生產方式的基本特徵
20世紀初期，美國汽車生產製造商亨利福特在管理學家泰勒的“科學管理”理論基礎上，對其所擁有的福特汽車公司的生產過程與方式進行了改革，建立了自動化生產流水線。改革後的福特公司的生產方式具有標準化、流水線生產和高度縱向一體化等特點，生產效率大幅度提高。這種生產方式隨即在西方得到了大範圍的推廣。這種來自於福特汽車公司的大規模生產方式被稱為“福特製”或“福特主義”(Fordism)。
福特主義其主要內容就是在生產標準化的基礎上採用流水線作業的方法組織大批次、大規模生產。由於在整個生產過程中實現了標準化、機械化、自動化，從而使生產成本大大降低、生產效率大大提高。但是福特公司的生產線及其裝置往往只適用某個單一產品的生產設計和裝備。生產流水線的裝置具有很強的專用性，往往只能加工或組裝某一種零部件。為了改換生產車型，福特公司常常把整個裝置甚至是整個生產流水線都更換掉。這也是福特主義的最大缺陷之一，難以滿足產品的多樣性。
進入20世紀下半葉，消費結構發生了重大變化，人們開始追求個性化、多樣化的產品。多品種、小批次的產品需求增大，產品生命週期大大縮短，企業的外部經營環境發生了重大變化。福特主義下單一化、模式化的產品生產已經不能滿足人們的需求，而且高度縱向一體化的企業組織架構往往導致企業管理人員臃腫，決策緩慢，難以適應快速變革的節奏。這使得規模大、回收期長的流水線生產裝置越來越不合時宜，人們開始探索新的生產製造方式，如精益生產、柔性製造等等，典型的代表有“豐田生產方式”、“沃爾沃生產方式”等，這些製造業中產品和生產工藝的革新逐漸統稱為“後福特製”或後福特主義(Post-Fordism)。
1970年代初，日本豐田汽車的“豐田生產方式”是最先出現的一種後福特主義生產方式。確立了生產中無庫存、拉動式生產體系的思想。這種生產方式的最重要的一個特點就是把工人分成團隊，每一個團隊承擔一部分組裝的工序，並要求他們共同努力以把任務出色地完成，而其中每一個工人並沒有具體的任務指派。每個工人在發現問題時都有權力讓整條組裝線停下來。這樣“工人就有著較為廣泛的熟練技術，……每個工人都可以觀察到一個較大的生產階段”。
1980年代後期，瑞典的Volvo汽車公司開創了一種“沃爾沃生產方式”。該方式有以下幾個特點：以集中管理方式，配送給各組裝車套件，扁平化的組織結構和培養自律的員工隊伍，應用人機工程學原理進行作業研究和改進，提高機械利用率和其與人的最佳匹配。
到1990年代以後，索尼公司在生產中吸收了“豐田生產方式”和“沃爾沃生產方式”的優點，開展削減庫存，縮短研製和供貨週期的活動，後將索尼這種首創的新生產方式定名為“單元生產方式”。自1990代初，日本的企業就逐步淘汰了福特主義下的流水線，普及推廣了“單元生產方式”，如今它也在日本的各行各業得到日益廣泛的應用。
後福特主義主要就是指一種以滿足個性化需求為目的，以資訊和通訊技術為基礎，生產過程和勞動關係都具有靈活性(彈性)的生產模式。與福特主義相比，後福特主義不強調專業化分工，強調靈活的團隊工作方式。生產工人不再是僅僅被動接受規則和命令、機械重複操作工序，而是生產的主人。兩者之間存在的不同見下表。
二、後福特製對傳統人力資源管理的挑戰
1福特製的人力資源管理基本特徵
福特製將生產勞動過程分解成為一系列簡單的動作，去除重複無效勞動，最終形成標準化的流水線作業分工。在此基礎上逐漸形成了與之適應的人力資源管理理念與方法，其基本特徵有以下幾個特點。
其一，機器裝置主導，工人是流水線的附屬物。在福特主義生產方式下，透過勞動的標準化、強化的技術分工和高度專門化的機器，可以生產出標準化的產品。這種強化的標準化使流水線上的分工達到最細微的地步，把人看做是機器的一部分。在生產流水線上，每個工人有對應的工位，按照操作規則，簡單、機械重複地從事某個工作。福特主義只重視個人的作用，把人看做是孤立的個體，忽略了組織成員間的交往、感情、態度等社會因素對提高勞動效率的作用。
其二，工作細分，工位管理。福特主義下崗位管理更為確切地應稱之為“工位管理”。憑藉專門化的機器裝置，採用確定、變化緩慢的大批次生產技術，生產標準化的產品。企業的一切生產活動都是以產品為中心，外部環境相對靜止或者緩慢變化。大規模生產使工人的操作簡單化和標準化，生產工人的技能單一，工作中又缺乏交流，長此以往，員工技能得不到提升，無創造性和積極性。
其三，單邊治理，勞資關係緊張。福特主義生產方式主張資本支配勞動，員工只有被動地接受命令，按照規章制度行事，勞資關係雙方地位極不平等，無信任關係，員工處於極弱勢地位，在勞資衝突中的發言權逐漸喪失，由此也形成了集體談判的制度，雙方不斷為保障就業權利和工資問題鬥爭。
2.後福特主義對人力資源管理的挑戰
其一，人本理念的挑戰。與物本管理相比，人本理念管理的最大特徵在於企業的全體員工是管理的主體。管理既是對物的管理，也是對人的管理，但核心是對人的管理。總而言之，人本理念的提出就是要求企業管理人員必須樹立這樣一種工作觀念：在企業中人是最重要的，人是管理的核心和最重要的資源。
正如一位公司總裁所說的那樣：“許多年來，人們一直認為資本是制約發展的關鍵。而我認為這種看法已經不再是正確的.了。在我看來，真正構成企業生產瓶頸的就是勞動力……我沒有聽說過任何一個以完美思路、精神充沛和真誠熱情的員工作為強大後盾的專案會遇到資金問題，事實上，很多企業因為沒有好的勞動力隊伍使發展長期受阻。”
其二，共同治理理念的挑戰。在知識經濟中，人力資源是企業價值增值的重要源泉，企業價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本，從而改變公司的治理結構。如歐盟釋出的關於《公司治理結構》的註釋中說，公司治理結構的框架應當確認利益相關者的合法權利，並進一步指出，為了公司的長期利益，公司治理要在利害相關者中建立創造財富的合作。
企業控制權雙邊控制模式是指由於人力資本與物質資本資產的高度互補和同等重要而要求共同擁有企業的控制權。在實踐中，與此類似的是所謂的日本的“經理協調”模式。因為日本的大企業由於企業間的相互法人持股、企業對僱員的終身僱傭、年功序列及企業內工會等制度安排，經理人員是由企業內部選拔的，由基層到高層論資排輩產生。由此，經理人員的選擇不是由股東單方控制的，而是股東與僱員雙方協商解決的，經理是起中間協調仲裁作用的，對經理人員的共同控制也就是對企業經營管理的共同控制，股東與僱員共享企業剩餘，因而共同擁有企業控制權。
雙邊擁有企業控制權的另一近似實踐模式是以德國為代表的勞資“共決” 模式。這種模式的基本思想是“共同決定”。其實質是工人不需要有物質資本就可以在企業決策中表達自己的權利要求。共同決定製度實施的辦法就是企業規模人數決定職工參與管理決策機構的比例，在監事會和董事會中確保工人代表，工人代表還必須考慮藍領工人和白領工人的比例，由股東代表和僱員代表共同組成監事會，監事會還要有工會的代表。
後福特主義生產方式下不僅要求人本理念的強化，而且要求人力資本與物質資本共同治理企業，需要在管理制度及方法上實現革命性轉變。企業需要建立完善並且有助於充分調動所有員工工作積極性的管理制度，從而使員工能夠真正參與企業的管理，發揮所有員工的工作主動性，以實現人力資源的最最佳化配置。
三、基於後福特主義生產方式下的人力資源管理對策建議
1. 樹立人本理念
隨著後福特生產方式的到來，人本理念在企業管理中的作用日益增強。企業的管理模式將逐漸由“以物為主”轉變為“以人為本”的人本管理模式。人本管理強調在企業管理實踐中管理者要尊重人，反對異化勞動，全面提高人的素質，促進人的全面發展。人本理念最終會形成一個良好的企業文化環境，會得到員工的認同與理解，組織的凝聚力也會增加，這樣的結果是員工對企業的歸屬感大大增加，企業凝聚力增強，最終帶來的就是員工高效率的工作和一個高效率的組織。企業必須要樹立起真正的人本理念，而不是順應潮流，把人本理念當作萬能的金字招牌，藉以提升企業形象。企業如果沒有真正認識到人本理念在企業管理中的重要性，就談不上予以實踐應用，對企業的發展將會產生致命性的瓶頸。
2. 工作設計豐富化
在後福特主義生產方式下工作的設計必須考慮和體現個人的意願及價值。更多地考慮從工作的本身激發人的熱情和成就感。要防止工作單一枯燥，就要使工作內容豐富化、多樣化，賦予工作更多的挑戰性，讓員工有機會體驗新的東西，使員工獲得更多發揮聰明才智和取得個人成
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