人力資源管理應該從基礎做起
編者按：隨著人才競爭的不斷加劇，人力資源開發與管理早已成為一個世界性的熱門話題。當對一個問題的關注形成一種熱潮的時候，人們極容易變得心浮氣躁，對問題的研究浮光掠影。因此需要學者們在這種時候能冷靜思考。本刊專家視點特約中國人民大學周文霞副教授主持“學者訪談錄”，忠實地記錄一批優秀學者們的思考和觀點，以求對中國的人力資源管理研究和實踐有所助益。敬請讀者朋友們關注。本期採訪的是中國人民大學勞動人事學院的孫健敏博士。
周文霞(以下簡稱周)：孫博士，作為研究人力資源管理的學者，你多次到美國、加拿大、英國進行訪問研究，又為多家中國企業做過管理諮詢專案。我們很想聽聽你對中國人力資源管理的看法。
孫健敏(以下簡稱孫)：近十年來，人力資源管理在中國可以說是方興未艾，不論是教學研究領域還是企業的實踐，人力資源管理都成為熱門話題。但是我認為這股潮流多了一些炒作的成分，少了一點扎實的工夫。中國的人力資源管理應該從基礎做起，首先解決人力資源管理的基本和基礎問題。例如，有人認為，知識經濟時代以知識勞動為主，在這個時代，每一個崗位的工作職責不那麼十分明確，很難界定的十分清楚。所以工作分析就不重要了，甚至過時了。我不同意這種觀點。我們做工作分析，關鍵並不在於給它界定一個工作職責或編寫一份職位說明書，更重要的是在灌輸一種理念，一種做事情的規範。現在中國人缺的就是做事情的規範。所以，我們要補這一課。我可以不給你明確的職責，但做事情的規範一定要有。而工作分析可以從理念上解決這一問題。這只是個例子，是我所說的基礎工作之一。還有一些最基本的理念，比如說一個人能幹什麼，不能幹什麼，幹什麼更合適。
現在很多企業開始倡導員工的職業生涯設計。它的基礎就在於，一個人能做的事情是有限的，或者說擅長做的事情是有限的。理論上說潛能無限，可以開發，實際上是有限的。為什麼有限呢?就因為個人的能力、個性有差異，而不同的工作對一個人的能力和個性的要求是不一樣的。所以，要進行分析。比如有的人，他的個性特點不適合團隊，不適合成為一個團隊成員，你可以去培養他，改變他，使他成為一個團隊成員。這裡就面臨一個選擇的問題。你是去把一個不適合團隊的.人改造成適合團隊呢?還是順應他的特點，讓他幹他適合的工作。一方面從組織的角度看，這裡有個成本的問題，得算經濟帳，你要改變他，就要培訓他，就需要投入;另一方面從員工個人的角度看，就算改造一個人的成本很低，你原本是一個適合單兵作戰的人，我非要把你改造成一個適合團隊的人，對個人的發展是否有利呢?我個人認為，這裡面有一個倫理道德的問題。
周：是的，有一個尊重不尊重的人，尊重不尊重人的個性的問題。“江山易改，本性難易”。“強扭的瓜不甜”。應該順其自然。現在都在談論“以人為本”，這裡就恰恰涉及到是否以人為本這個基本理念的問題。請你就這個問題展開談一談。
孫：很好!這是我想談的另一個問題。我所說的人力資源管理和開發的基礎工作，並不一定在技術層面上，也包括一些理念層面，甚至戰略層面。我覺得我一些基本概念都沒有搞清楚，還有一些認識上的誤區，比如剛才說的“以人為本”，我認為中國的企業談以人為本，談偏了。偏在哪兒呢?西方企業講“以人為本”是建立在理性的基礎上的，是對理性人的尊重。中國文化是一種感性的文化，人情味兒很濃。這有它好的一面，同時也有它不利的一面，就是任何事情、任何關係都容易帶上感情色彩。“以人為本”需要有一種關於人性的假設。從我們的老祖宗那裡一直到今天，我們對人性的假設是沒有達成一個共識的。我們現在不論是從理念上還是從制度上都沒有很好的辦法來保證貢獻大的人可以收入多一些，人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活，而有人錯誤地人為是當一個人追求自己的享樂的時候，他就會損害別人的利益。所以，不讓他去追求個人的享樂。實際上不一定啊。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。這是第一，第二，一個追求個人利益的時候也可能會損害他人利益，我們要做的工作就是透過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益。“君子愛財，取之有道”。“君子愛財”，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。
還有，“人往高處去”，這也是人自然要求。即使我們不鼓勵人往高處走，可他肯定還是要往高處走的，所以，本來應該是公開競爭的東西，因為我們缺乏正常的渠道，所以他走後門，到桌子下面去運做。他想當官有什麼不好，誰不想去當個領導啊，這還不僅僅是個收入高的問題，還會有一種成就感。就象教師，從講師開始，就想當副教授，當了副教授，又想當教授，當了教授還不滿足，還想當名教授。這是很自然的事情。問題在於我們沒有給每一個人一條通路，他總還是要去追求，怎麼辦呢?他只好去搞地下交易。西方企業在這一點上就比我們進步，它承信人要權力、要成就，然後給你一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，你要作出成績來，達到要示標準才行。好的人力資源管理制度、晉升制度、報酬制度應該能滿足人的要求。
周：孫博士，我理解你的意思，這就是說，人的自然本性是與生俱來的，我們應當尊重它，並透過制度合理的引導它。而有很長一段時間，我們似乎一直在和人的本性對著幹。這樣的結果必然會造成人的本性的壓抑和扭曲。因為，人的需求如果沒有正常的途徑去滿足，必然扭曲。承認、尊重並設法滿足人的合理的需求，正是“以人為本”的要求。但這裡還有這樣一個問題，如果把“以人為本”的理念落實到操作的層面上，組織中的每一個人的需求不僅是多樣的，有時還是彼此衝撞的，完全的滿足事實上是不可能的。怎樣解決這個矛盾呢?
孫：我們談尊重人的自然本性，但並不是完全被動的去順應它。首先，你要客觀的承認人有共性，第二，人性中有些東西是不能靠思想教育來改變的，而有些是必須改變的。在這個前提下，我們來具體分析哪些東西是客觀存在的，比如，餓了要吃飯，渴了要喝水，困了要睡覺等等，這些都是客觀存在的，你承認不承認?這些客觀存在的東西，哪些是作為社會應該提供手段來讓他滿足的?哪些是不能被動的去滿足甚至需要有所限制的?這就需要有制度有規範，這就是自然規律和社會規律的制約，這樣就會形成一種良性的迴圈。實際上人是社會的動物，是他所存在的環境的產物，因此，人性中的有些東西是可以改變的，但改變的不是內容，而是形式，是表現方式，或者說是實現方式。現在中國的企業在這裡有一個誤區，把以人為本搞成人情化，哥們義氣，該講制度的時候講不起來，該嚴厲的時候嚴厲不起來。最後導致有制度而沒執行，有要求而沒落實。這是一種很不好的做法。
周：企業的制度是十分重要的。但制度畢竟是對人的規範和限制。制度一經制定出來就是死的東西，而人的需求卻是豐富和變化的。這裡，我們又碰到一個悖論，人是渴求自由的，但作為社會的人、企業的人，必須對自己的自由有所限制。制度是必要的，但僵化的制度又會扼殺人的創造性，需要不斷變化。你怎樣看待這一問題?
孫：剛才說到有些是不能改變的，而有些是可能而且必須改變的。管理就是要協調這些矛盾，使之保持一種均衡的狀態。所以說企業管理制度要考慮適應性和適用性。
周：是不是管理中藝術的成分就在這裡?
孫：對。但我認為，管理首先要講技術，其次，才談得上藝術。就象彈鋼琴，你基本的指法還不會，五個手指不知道怎樣去分配，你還能彈出藝術來?目前階段，我們的很多企業在人力資源管理技術方面十分欠缺，可以說基本是空白，沒有這個基礎，其他的就是空談。剛才談到制度的階段、時間的侷限性，我同意這個看法。所以，整個人力資源管理從它的職能上來講，又不僅僅侷限在技術層面。
從整體上來說，中國的企業管理人員從中層到高層，基層就不用說了，缺基本的技能和基本的理念。所以，我強調人力資源管理應從基礎做起。基礎性的東西可能更多的是在理念的層面上，但理念的澄清直接會影響技術方案的實施或採用。我們應該把基礎工作做好，不要去追求那些時髦。比如說，一些基本資料我們都沒有，不同的行業，不同的產品或者不同的發展階段，人均生產率是一個什麼樣的情況比較好?銷售額在多少的時候，員工數量是多少為好?不同人員的比例是多少為好?這些都沒有人去研究。這是人力資源的結構問題。現在很多企業走進一個誤區，好象重視人力資源管理就是學歷越高的人越多，這個企業就越好。錯了，不是。要去看人均生產率。當然，作為一種發展戰略、一種人才儲備、人力資源的積累，那是另外一回事