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  2. 人力資源管理

我國人力資源管理的現狀與挑戰

我國人力資源管理的現狀與挑戰

1、我國企業人力資源管理的現狀:

1)很多企業人力資源部門僅僅是一個二級部門

做諮詢幾年時間,走過幾十幾家民營企業,大致講一下民營企業的人力資源管理現狀:處於發展階段的民營企業的人力資源管理僅僅是一個職能存在,也就是說,還沒有完全獨立為部門,基本上都是行政和人事合併辦公,叫行政人事部。 所以,做人力資源諮詢專案的時候,在組織結構這一塊的建議,通常都是分拆部門,把人力資源部獨立出來。

首先在定位上,很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。

2)人力資源專業職能發揮不充分

由於部門沒有獨立,那麼職能分工也就不清晰,很多工作都是一個崗位在做,有的企業只設兩個人事專員,這些既要負責招聘、培訓、績效、薪酬,還要負責瑣碎的內部人事管理。

基本上,專業的人力資源職能只是在淺層次發揮,比如說招聘,只做釋出廣告、篩選簡歷、組織面試,所謂面試,也僅僅是簡單交流,無法深入,缺乏有效的甄選工具,所以員工試用期離職率相當高,那麼在培訓這塊,基本上沒有培訓計劃,偶爾有外部課程推薦的時候,派人去聽聽,培訓需求缺乏針對性設計,而在內部培訓體系建設上,要麼是空白,要麼聽從領導安排,缺乏系統性。績效考核更不用說,被動應付,機械借鑑,設計出的考核指標既缺乏導向性,也缺乏針對性,無法對組織的績效起到提升作用,無非大家一起製造了一個填表遊戲,遊戲的背後是完成任務的心態,為了考核而考核的現象大量存在。

薪酬也是,薪酬缺乏策略引導,薪酬結構混亂,薪酬標準不明晰,考談判定薪,導致會哭的孩子有奶吃的現象大量存在,另外,由於企業對高階人才的大量需求,導致薪水出現嚴重不公平,而企業通常缺乏有效的策略。

3)老闆成為實際上的人力資源總監,職能錯位嚴重

由於人力資源部門定位不高,職能發揮不充分,把老大顯了出來,很多事情需要老闆定奪,由於薪酬缺乏標準,調整缺乏規則,那麼,很多時候,老闆需要親自出面做裁判,而由於老闆的參與,更使得人力資源部門被動,於是,老闆成了實際上的人力資源總監,職能嚴重錯位。

4)人力資源從業者流動頻繁

由於網路資訊化的發展,人力資源專業從業者接觸的外部資訊非常多,接受新觀念、新方法、新工具的機會越來越多,這在一定程度上促進了人力資源管理職能的轉變,逐漸從以人事手續辦理、工資發放、勞動合同管理的人事管理走向了現代人力資源管理。

但是,這個程序是緩慢的,由於普遍的重視不足,導致人力資源管理者想的多,做的少,抱怨得多,行動的少。這促成了優秀的人力資源管理者的流動,當人力資源管理者專業程度達到一定水平的時候,往往希望獲得更大的提升空間,要麼跳槽到一家小企業做中層管理者,要麼跳槽到一家大企業做專業模組,也有一些從業轉行做了管理諮詢。

5)人力資源部門的職能思考充分,經營思維缺乏

越是專業的人力資源管理者越容易犯一個錯誤,就是認為自己的專業水平相當高,企業應該聽從他們的建議,因為他們懂招聘、懂培訓、懂績效、懂薪酬,而且都做過,實際上,企業看待人力資源部並不是看你做了什麼,而是看你為企業的經營貢獻了什麼價值。所以,你會什麼並不重要,如何把你會的東西和企業的經營管理結合起來,創造價值才是最重要的。所以,當前我國企業的人力資源部門在懂公司業務,把人力資源的支援職能和業務結合起來這個方面,還是相當欠缺的。

2、面臨的挑戰:

1)如何和業務部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題

隨著全球化、資訊化的迅猛發展,企業的競爭已經開始從企業與企業之間的競爭,轉向部門與部門之間的競爭,甚至是員工和員工之間的競爭,那麼如何幫助企業業務部門更好地規劃佈局自己的人力資源,幫助業務部門提升人力資源的競爭力,是人力資源管理部門需要面對的問題。

當前,企業逐漸從管控型轉向參與型,從單向指令轉向聽取員工意見,強調員工參與,那麼,這個時候,開誠佈公的溝通成為企業管理的核心關鍵詞,這種氛圍如何營造,採用什麼樣的策略、手段和工具,是人力資源管理必須關注的課題。

2)員工心態管理

隨著民營企業的快速發展,國有企業逐步地改制和退出,企業用人機制發生了很大的變化,人員流動性大大加強,企業和員工都面臨雙向選擇,企業可以選擇員工辭退員工,員工可以選擇請辭,另謀出路,這種狀況就會讓企業面臨一個很糾結的問題,原來國有企業的時候,員工都是國家的主人,員工比較忠誠於企業,企業管理也比較簡單,必要的.時候,組織找員工聊聊天,做做思想工作,員工的狀態就會很快回升,而現在,員工都是企業的打工者,給多少錢幹多少活的打工心態比較嚴重,企業再用主人翁式的管理方式不靈了?

那麼,怎麼辦?這就對企業人力資源管理提出員工心態管理的課題?而心態又是不顯性的,無法量化的,那麼該怎麼管理員工的心態?

3)員工能力管理

由於人才市場的流動性加強,優秀的人才頻繁出現在市場上,使得企業有機會獲得能力優秀的員工,能力優秀的員工並一定就是能為企業帶來效益的員工,那麼如何管理員工的能力是第三個課題,如何界定能力與價值之間的關係,是人力資源管理必須面對的課題。

4)個人願景和組織願景融合的問題

一個員工選擇一個企業,首先是根據自己的個人願景,所謂個人願景,就是個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀,當一個人認為企業的情況符合自己的願景的時候,他同意加入公司,而入職後,公司願景就顯現出來了,公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致,員工該如何調整自己的願景,融入到公司願景裡面去,這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。

5)基於戰略推進績效體系

之前甚至當下,很多企業都是基於員工表現和零散目標體系推進績效考核,即便考核推行得很好,但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業戰略執行的首選工具,呈越來越熱的趨勢,那麼,人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結合起來,推行戰略性績效管理,是第五個課題。

6)長期激勵

現在很多企業都經歷了創業期,逐漸從成功走向成熟,企業面臨如何持續激勵員工的課題,眾多企業紛紛實施長期激勵,給予員工利潤分享和股權激勵。作為人力資源管理,一定要在其中扮演推進者的角色。