人力資源的困惑與最後一根救命稻草
人力資源最大的難點是什麼?就是要改變老闆的思想，否則，最後只能淪為搞搞招聘、培訓、行政、收收報表之類的工作。
大部分企業的老闆都有以下幾個特點：
1、老闆忙忙碌碌太有為。老闆不敢對下屬放權，一放就亂，只好自己親歷其為，最後一卡就死。老闆什麼事都要插手，可是分心太多，最後，沒有一件事是有始有終的，而各經理人因為老闆插手太多而不敢作為，最後不作為，老闆因為經理人不作為，會認為其不懂如何作為，或沒有能力作為，結果是：換人。頻繁換人之後，老闆肯定認為人資部工作沒有做好。
2、老闆有很多潛規則施加在人力資源上。老闆期望投資報酬率越高越好，當然要求成本越少越好。而人力成本通常都佔據各企業成本的第一位或第二位，首當其衝。這些老闆們降低人力成本的方法主要有拖延支付工資、虛假承諾高工資或高回報而不兌現、貶低或打擊高階人才使其主動接受低工資、透過設定各種關卡讓有能力的人不能輕易離職、設定各種罰款或扣款來降低應付工資，等等。這些方法的具體操作都需要人力資源部門去執行，導致了人力資源部門的頭頭死的非常快，尤其是民營企業裡，人事部的換人頻率比其他任何部門都高。
上述兩點講到了老闆太有為和潛規則，都直接影響了人力資源部門職能的發揮。人力資源要想做得好，首先要對老闆洗腦，這個工作不容易做，為什麼?
老闆會在心裡拷問人力資源：企業管理你懂嗎?銷售、生產、財務等，你懂嗎?我想掙多少錢，你懂嗎?等等。你既然什麼都不懂，怎麼能讓我放權，萬一放權後，企業亂套了，你能承擔得起責任嗎?你除非能告訴我一套系統的管理方法，讓各部門相互制約又相互促進，最終能夠按期、足額的完成我的目標，我就可以放權，我也取消使用潛規則。
很顯然，上述老闆的要求太高了，人力資源部門是無法做到這些的，所以，只能做做最基礎的一些活，而書本上講述的偉大的人力資源學，在這裡統統都用不上。
第二，企業沒有戰略沒有目標，人力資源部門無法建立人力資源管理體系、無法制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關係計劃、退休解聘計劃等等。
很多企業都會存在這樣一個情況，老闆突然做出某個計劃，然後要求人資部高薪招聘某個人員，招聘回來後，新的經理人又有新的計劃，又會提出新的人力資源需求，後來，老闆又改變計劃了，各方面都要改變，各個部門的工作都要跟著變，很多企業是一天一小變，三天一大變。這種變化太快的企業，說白了就是沒有戰略。企業到底要做什麼?到底能做什麼?、到底怎麼去做?到底要做到什麼程度，達到什麼效果?都沒有一個清晰明確的定位。今天房地產好做，就做房地產，明天房地產泡沫了，改做超市，後天又變了。這種企業不光是人力資源難做，其他任何部門的工作都難做。
第三，企業沒有實施預算管理，人力資源如同死水一灘。
預算管理有什麼好處?
1、它可以清晰的配置企業資源。當企業內外部環境發生變化時，企業的預算也會跟著變化，各個部門的頭頭都比人資部著急，企業的人力資源只是跟著變，而且能夠提前預期，避免了人資部天天救火的局面。試想，如果今天要求你招聘生產經理，明天就要，你能做得到嗎?如果實施了企業預算管理，這種情況就可以避免。年度預算因為跨度期長，指導意義不大，但是每月的滾動預算基本上就可以預計下月的人力資源需求，人力資源的工作量會大大減輕，效果會更明顯。
2、它有詳細的計劃過程，可以讓老闆放心。很多企業尤其是老闆都認為，做管理只要結果不要過程，但是，老闆們就怕沒有過程，而不敢去相信結果，所以才不敢放權，老闆在這裡自己打了自己的嘴。如，總經理向老闆承諾明年淨利潤達到一個億，老闆不敢相信，老闆會認為其誇海口，會要求其提供實現一個億的依據，會要求其仔細詳盡地分析人、財、物、供、產、銷的每個環節，而這些都是屬於預算的範疇。也就是講，總經理如果拿不出切合可行的預算方案，老闆是不會認可一個億的目標，也不會承諾給總經理多少待遇的。這裡要特別告誡某些不稱職的人資人員，不要認為人力資源的工作就是“髮捲子，等答卷”，必須要有過程，才有可能把人力資源工作做好。
3、各人員績效都在同一個平臺上操作。傳統的績效考核就是髮捲子和等答卷，碰到不稱職的下屬，其上級也不會去監管，只是最後“秋後算賬”,這不是人力資源管理真正的內涵，如何用好人、如何培養人、如何尋找和發現人的問題、如何解決人的問題、如何使其發揮更大的績效、如何實現企業目標與個人目標，如何使企業與外界、老闆與個人都能雙贏，這是關鍵。很顯然，傳統的人力資源管理很難做到這一點。為什麼做不到?最核心的問題是沒有把所有人員的績效都放在同一個操作平臺上來作業。
如，銷售部門賒款銷售，銷售部門的業績上升了，但是財務部的業績下降了，因為資金流通不暢，車間停機待料，生產採購部門的績效降低了。
又如，研發部門把BOM調低，則研發績效上升了，因為其研發的產品耗材少。但實際上呢?生產部門根本不可能生產的出來，因為損耗率太低了，根本做不到。
再如，老闆希望員工的工資越低越好，最好不用錢來上班，最好自帶工具，這樣，老闆獲得的利益最大，但員工卻無法生存。
再如，財務部門希望銷售部門最好銷貨提前收定金、交押金，交貨時收現金，財務部門希望採購部最好是把供應貨款拖個10年8年，這樣，財務部門的績效最大，但銷售與採購不可能會同意。
正是因為上述這麼多的博弈，才要求企業去找到一個平衡點，這個平衡點就是企業與外界、老闆與員工實現雙贏的交界點，而這個平衡點必須透過預算才可以找到。否則人資部怎麼去搞績效，怎麼去為其他員工定薪。同樣是招聘一個研發總監，有些公司能開出年薪1000萬，有些公司只有幾萬塊，那麼，你們公司應該開出多少，你能定得了嗎?可以透過預算。
另外，各人員的.績效都放在預算管理的這樣同一個操作平臺上作業，還有一個好處，就是避免了人資部閉門造車，人資部閉門造車的後果是績效考核指標非常多，卻沒有一個是科學的或者符合實際情況的，別的部門也不會認可甚至非常討厭人資部，草草填寫卷子就完事了。而預算管理的績效不同，首先老總是第一責任人，他的能量比人資部大100倍，他會主動去推動他的下屬，各部門負責人是第二責任人，他們會主動管好他們的下屬，一切都不用人資部太過操心。他們為什麼要這麼做?根本原因就在於他們的績效都在同一個操作平臺上作業，他們的績效都相互制約又相互促進的，他們必須要去配合，否則死路一條，這比傳統績效好100倍。
4、預算是一個系統，是一門共同的交際語言，人力資源的職能與使命在這裡都可以得到發揮。人力資源可以不非常專業銷售、採購、技術、生產等，也不會有人認為你是外行，你擺正自己的位置則行。
當然，雖然各個公司的人力資源都叫HR，但並不意味著HR 做的就是獨立於公司具體業務之外的事情，不懂自己公司所進行的業務，不瞭解自己公司的生產和銷售的流程，那根本不可能主動去服務好，所以HR 必須也要了解技術，並且能夠做到從HR 的角度協助和支援技術管理，而預算管理就是一本最好的教材，而且是系統化的教材，建議大家去看一下《戰略預算-管理界的工業革命》這本書，我個人認為寫的非常好，能夠快速形成一個完整的績效系統。
所以，做人資工作的同志們，千萬不要認為預算管理只是財務部門的工作，或者只是老總們的要研究的事情，人資人員更要懂得預算管理以及整個預算體系的績效。人資人員要想把工作做到位，要想做的像人力資源教材上描述得那樣完美的話，必須在預算管理上下點功夫!!!
好了，做人力資源的同志們，長路漫漫，坎坷不斷，用心經營，未來無限。把問題留給別人，把錢途留給自己。讓別人去折騰，給自己去瀟灑，哈哈。
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