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騰訊資深產品經理團隊管理的幾點心得

騰訊資深產品經理關於團隊管理的幾點心得

蔣寧,騰訊資深產品經理;手機騰訊網產品總監;側重在無線網際網路產品戰略規劃及產品經理團隊培養工作

做團隊管理和做業務不同,特別是面對一群高智商高素質的產品經理,需要一些策略和耐心;這期間也有一些感悟,也簡單整理沉澱一下,有8個點吧,在內部團隊經常講,這裡簡單刪減處理後分享一下 :

1. 將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合

記得當年擔任Leader之初,我就給自己的職責定位做了個分配,原則上,50%關注業務;50%關注團隊;包括團隊流程建設沉澱及團隊人員的成長,根據不同的階段可調整;

我們特別要求員工將團隊業務發展與個人能力發展結合起來;這裡的辯證關係也是顯然的,團隊成功每個人才能成功;每個人的能力提高能保證團隊更大的成功;

比如,在部署某工作時:

第一,講清楚目標與意義,我的期望與衡量標準;

第二,講清楚做這件事對其個人能力成長有什麼幫助;

第三,關於做事情的方法和思路,如何去做,做情景管理,因人而異;

對於新手,就直接講明應該如何去做,細化到步驟,讓其馬上去執行;

對於有經驗者,只需要將一個大致思路;

對於資深同事,方法和思路都讓其去搞定,只需要明確我的期望;

“響鼓不用重錘”,鼓勵悟性文化;

做對事的同時,培養核心能力,有很大意義:

1)提高員工的核心競爭力,提高抗風險能力;

我經常舉一個例子,那就是之前移動SP業務輝煌期的時候,SP產品經理不需要很高的素質,不需要複雜的產品能力,一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢,很容 易獲得認可和獎勵;而後來SP泡沫破滅的時候, 這些人員被大量淘汰,找工作都沒人要;之前我接到過很多的SP產品經理的求職信,但大多數沒有建立起核心能力,直接就拒了。

每個行業,每個業務,甚至每個公司發展都有自己的週期性,中國經濟發展也不會永遠高歌猛進;所以,我們需要保持一個憂患意識;

記得07年的某次會上我講過一個判斷,就是中國的第一次大規模失業浪潮是國有企業職工,上世紀九十年代國有企業體制改革導致的下崗浪潮;而下一輪的失 業浪潮就可能出現在我們白領行業;這個可能不是由於體制變革而是經濟發展帶來的;還討論了影響個人職業發展的其他危機因素:比如,一個公司的發展遇到瓶 頸;網際網路行業出現危機,行業人才過剩;國家大環境經濟出問題等;

我經常給大家講,需要居安思危,在安穩的日子裡提高自己競爭力,才能抵抗未來風險,就算公司裁人,也會先裁能力不行的人,自己強到哪裡都可以;

2)磨刀不誤砍柴工;員工能力成長,可提高效率,保障業績;

一個新招聘來的人,初期只能當半個人用;但經過培養可獨立開展工作,當1個人用;而一些成為骨幹的人,則可以相當於2個人的工作效率;所以,我們能力工作提高越快,工作越遊刃有餘;

3) 真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴,生活中偶遇的朋友,而不是可以頤指氣使的下級;我們也不是資本家,不能壓榨完員工的價值,作出成果後就掃地出門;這需要建立一種情感的上的高度信任,大家才有安全感,才能心情愉快地做出更多業績;

落實在具體考核上,也看兩個方面,一是看所負責的工作的結果;二是看個人能力的提高;不同發展階段的人這兩個方面有不同的比重;如果只是業績結果很好,但個人能力沒有進步,也不會得到S; 我們要透過S作為激勵,給予哪些工作成績好,同時又進步快速的人;

2. 建立與強化團隊的文化氛圍,價值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀:正值,盡責,合作,創新;

在團隊內部,除遵守公司文化外,也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀,營造一個好的風貌與氛圍,並作為團隊特色文化進行傳承.

3 結果導向,強化實踐中培養能力,在水裡學會游泳

提高員工的能力,最有效的方式就是讓他做事情;有時灌輸一大堆道理,方法論,紙上談兵,往往是沒用的,也容易招致反感;可以先將一些大致思路,然後乾脆就直接推下水,讓他在水中學習,嗆幾口水,就學會游泳了,當然過程中,要設定好監控點,避免風險;

案例:

比如,我們的新畢業生培養, 我個人並不反對一輪又一輪的培訓,虛擬一些課題去讓他們去做,或者做模擬實戰;並不是說這種方法不好,而是應該適可而止;最有效的方法就是還是教練式輔 導,先簡單培訓,就讓他直接去做事,去碰壁,去自我總結,我們發現這種結果很好,既分擔了團隊內的工作,畢業生個人成長也很快,其個人成就感也很強;

虛擬炒股即使賺了1千萬,也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮;

另外,合理的授權,也做好整體的監控;一方面保證結果風險可控,不至於造成巨大損失,其次,一旦真的出了問題,Leader也要做好承擔責任的準備;

4. 為員工的能力成長,允許失敗,可付出一些嘗試成本和代價

親自碰壁之後,才有機會調整正確的方向,這是寶貴的經驗,也是學習提高的好方法;

聽一個VC朋友說過:不要投資給失敗3次以上的團隊,也不要投資給沒有失敗過的團隊;說明失敗的教訓對每個人都很關鍵;有時,我明知道員工做的事情可能有不好的結果,但我也會選擇尊重他的選擇,只要這個結果可控,大不了這個風險我來承擔;

5 以身作則,對自己高要求,對下屬多寬容

首先,作為Leader,自己能力要很強;培養其他產品經理,至少自己的產品能力要很專業;自己有一桶水,才能給別人一杯;不能只懂一點皮毛,就給別人兜售,有時候別人會礙於你的權勢勉強附和,其實,大家心裡都很明白。

告誡自己要不斷的學習和提高,要有比較高的追求;我對資深產品經理專業能力的要求比較高,要在三重身份都要有發展:分別是行業分析師,系統需求分析師,互動設計師;

嚴以律己的同時,還要避免給下屬造成很大壓力;

我很坦誠的在團隊內部講過, 團隊內的每個人都是有價值的,都有長短,都有自己的定位。我會保證用寬容的心態來看待,比如在唐僧取經團隊中,八戒雖然有缺點,但也有很大用處,對於取經 成功也有很大的貢獻;但也請大家理解的是, 我們會給大家機會,但我們的最核心前提是保證業務發展,如果個人能力無法適應業務發展速度,給了機會都無效,就只能調整工作崗位了。

6. 加強團隊的流程沉澱與建設

一個團隊就是一個系統,只要規則制定好,可以自我發展;團隊內部流程的沉澱與強化執行很關鍵;一個好的團隊和烏合之眾的區別,就在於此了。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時, Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來,精力集中在外部事務上,協調外部資源來滿足團隊更大的`發展;

另一個方面是文件化, 文件保證交流與傳承;我們每個產品文件都要不斷地最佳化與專業;

我一直認為,一個好的團隊,是不管Leader是否在,團隊都運作井井有條;我們現在基本可以做到這一點了,但還要持續完善;

7. 發現與培養人才,加強梯隊建設

Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養;首先是選擇接班人,然後是有計劃的創造條件培養;

我們在內部也多次強調過,首先每個人都有所長,都有階段性分工,每個人也都能找到自己最合適的發展定位;但Leader 並不是每個人都是適合,一方面,機會有限;其次是,每個人的發展速度和層次也都是很大差異;一個團隊內,就是需要有一個梯隊,才能保證永續經營;不可能每 個人都很強,都做Leader吧;

在選擇方面,我們明確我們的價值觀;比如強調學習能力好,發展意願高;業績突出;把有限的機會向跑得快的人傾斜;讓他們更快速成長,然後再帶動後面的人;一群人和稀泥,表現上一團和氣,其實是沒有什麼前途的;

我經常舉一個例子,就是關於唐僧的取經團隊;每個人都有用,但只有唐僧做Leader,這個經才能取到;如果是豬八戒做Leader,那可能半路就在 女兒國下崽了;另外,還有一個觀點,但形勢好的時候,我們需要豬八戒這種人,但當業務目標無法保證,生死存亡之機,豬八戒這類是最有被裁掉危險的;

8. 強化有效溝通,鼓勵向上溝通

有學者說,管理者需要有很多的時間做溝通;經常和每個人聊一下,包括工作狀態,學習,觀察每個人的工作狀態,發現不對勁的,就馬上聊一下;並特別強化 團隊內部的主動溝通文化, 鼓勵向上溝通;下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通,消除掉任何的心裡障礙,大家是合作伙伴,而不僅僅是上下級;

現在來看,的確能感覺到團隊在成長,至少在產品經理能力方面,我可以自信地說我們走在前列;

我也非常感謝團隊的整體成長,以及團隊內湧現的突出的人才, 正是有了大家的快速提高,能各自獨當一面的堅守好自己的陣地, 作為領導者,我才有更多的時間和精力,關注和研究行業,考慮產品戰略及培養產品經理的方法論,才可以沉澱一些知識,寫下這段文字。