管理公司建議書
在生活中，接觸並使用建議書的人越來越多，建議書是就某項工作提出某種建議時使用的一種常用書信，也叫意見書。來參考自己需要的建議書吧！下面是小編收集整理的管理公司建議書，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
管理公司建議書1
xxx：
本人進入ｘｘ公司已兩年，針對公司目前內部管理的現狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在於三大方面：品質、執行力、凝聚力。作為企業生存之根本的品質，應包括工程、產品和服務的質量。
部門溝通不暢、脫節以及工作和佈置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，在於執行力不強，究其原因在於標準、監督以及責任心的問題；工作中的積極性與責任心在於企業凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。
以上種種，需要規範公司的管理制度，明確工作標準，最佳化工作流程，再輔以貼心的企業文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行並持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。
鑑於此，對於內部管理改善，初步構想及建議如下：
一、當務之急，是設立綜合管理部。負責公司內部管理工作，包括如下內容：規範辦公室日常管理工作、監督工程部施工質量、工程進度控制管理、促進設計部做出最佳的設計方案、加強對採購部日常工作規範、進一步優選合適的供應商以及激發技術部員工工作積極性。
二、加強執行力和凝聚力。
執行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰鬥力的隊伍，整個公司的執行力只能是空談。
三、整頓各部門的工作範圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。
對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現各自推諉責任的弊病，任務佈置下去沒有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以後，需要老總大力推動，獎罰分明。
四、建設有效的績效考核制度及薪酬制度。
要由過去的“用人管人” 向“用制度管人”進行轉變；從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變；從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者相容。實行統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
五、進一步加強企業文化建設。它的管理作用主要是透過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業的共同價值觀，逐漸透過價值觀形成對員工的行為規範，形成企業較強的凝聚力，最終對企業績效發揮作用，併成為企業可持續發展的源動力。
建議人：xxx
20xx年x月x日
管理公司建議書2
x總：
您好！
我來公司已將近一年了，也算公司的老員工啦，能為您和公司工作是我莫大的榮幸！在這一年的時間裡我親見了公司成長的點點滴滴，不免心中有些個人想法，希望我的這些想法（或建議）能對公司的發展有所幫助。
一、日常工作方面的建議
1、建議各個部門加強溝通、和諧共處。
部門之間關係處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。根據我公司目前的發展狀況，部門之間關係的處理工作還需要不斷加強。 1首先公司中的任何部門和個人應達成共識，以市場為導向。
2、必須強化各部門的“團體意識”，即要有全域性意識，將企業的經營目標與部門目標聯絡起來，同時兼顧其它相關部門的利益。 3加強各門之間的感情溝通，在不損壞各部門利益的基礎之上要使
各個部門的小利益同公司的大利益相互和諧，使幾個目標和為一起，這樣我們的工作才能取得較大的進步。對於那些工作中的書面規定，一定要全面的落實。不要等到問題發生時再解決，那時不僅事倍功半，同時也會嚴重的影響工作積極性。
3、建議以事實為依據，說實話講真話。
在工作過程中，一切要以事實為依據，根據現實問題反映出來的問題進行對症下藥，不僅要進行全面地瞭解，還要用辯證的眼光看問題。對一些經常出現的問題要及時的溝通。
4、建議將人力資源看成公司可持續性發展的重要資源。
要站在可持續發展的高度上進行人力資源的開發和管理，把人力資源作為一種最寶貴的資源進行開發與管理。知識是惟一在使用過程中不被消耗，可以透過創新而不斷增值，能為全社會共享的資源。基於這樣的認識，應不斷增加員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術才能，並將“智力資本”列入公司發展計劃。
二、業務發展方面的建議
1、充分發揮業務人員的角色作用。
增加業務部人員的參與度，充分扮演起應有的角色。要使業務部成為公司內部的強勢部門，成為一個有利於公司發展的核心部門，同時透過業務部的推動，促進整個公司機器的運轉，從而形成一個適合於公司的發展模式
2、對業務宣傳工作的建議。
1）制定詳細的業務宣傳管理流程，健全業務宣傳規劃機制，從品牌打造、業務推廣、媒體選擇等方面進行全方位佈局，對長期的品牌宣傳和短期的宣傳投入進行合理分配。
2）公司業務部牽頭，研究和制定相關宣傳方案，在職責分工、執行落實、平臺支撐等方面加強協作。
3）宣傳手段多樣化：除散發宣傳彩頁外，還可以採取戶外廣告、車體廣告、媒體宣傳和舉辦活動等形式。
4）加大對企業品牌形象的廣告宣傳密度和頻次，提高業務品牌知名度。以上僅是個人的一些淺顯認識和建議，有不妥之處還望領導給予指正。更希望這些建議能為公司的發展起到積極地作用。
XXX
20xx年XX月XX日
管理公司建議書3
20xx年，在公司領導及各位同事的共同努力，完成了公司制定各項指標。在取得好成績的同時，我也深深的感到，我們的公司存在著一些問題，特別是隨著公司業務量的增加，公司的體制、機制需要進一步提高和完善。現將個人建議歸納如下：
一、辦公室方面。
1、階梯式考勤。
解析：根據工作的不同，實行階梯式考勤。即辦公室財務等部門按時上下班，業務人員給予更多的自由時間，(例如1星期7天時間，其中4天必須按時上下班，其餘3天自由安排)只有走出去，多聯絡，才能更好地最佳化公司的客戶，但業務人員需要更多地自由時間，才能更好地聯絡客戶。建議公司：20xx年實行“階梯式考勤”(附：20xx年員工考勤彙總表和夜間值班表)
2、車輛補助定額機制。
解析：即根據工作的不同，實行定額補貼制度。20xx年雖然制度了總經理外出派車審批制度，但總是會出現一些細微的問題，為了更好的提高工作效率，建議公司：20xx年實行“車輛補助定額機制”。(附：20xx年車輛補助彙總表)
3.1、伙房實行早晚5元中午10元標準。
解析：因公司在職人員，享受公司的各項福利待遇，其中包括餐費補助(每天三餐共計5元)，非公司人員不享受此待遇，但因伙房費用開支過大，造成虧損，建議公司：20xx年實行“伙房實行早晚5元中午10元標準”即非公司人員，早餐和晚餐收取5元，中餐收取10元。
3.2、伙房實行簡單的二菜一湯。
解析：20xx年伙房全年開支費用是xx元，全年營業收入是xx元，賬面虧損xx元，平均每天開支xx元，造成伙房虧損的原因有：第一，招待過多，第二，存在著浪費現象。第三，特別是根據公司領導要求後，改善伙食，買菜費用增加。建議公司：20xx年實行“簡單的二菜一湯標準”。可根據公司的實際情況，每月外出就餐N次，既學習了外邊的好的做法，同時又增加感情。(附：20xx年伙房盈虧彙總表)
3.3、減少不必要的公務招待和個人招待。
解析：20xx年公司招待費是xx元，個人招待費xx元，共計xx元。招待的增加致使伙房開支過多，造成虧損。特別是公司人員配備不全，招待過多，造成精力分散，不利於公司的長久發展。建議公司：20xx年“減少不必要的公務招待和個人招待”(附：20xx年招待費彙總表)
伙房小結：伙房最好的管理方法是“承包制”。其次是實行“定額機制”既每個月給伙房多少錢，花多了自己添，結餘是自己的。根據公司的實際情況出發，望公司領導定奪。
辦公室結語：20xx年不管是考勤、車輛補貼和伙房每次開會的時候領導都會提出自己建議，我個人建議：20xx年，實行新的建議後，不要把過多的精力放在考勤、車輛補貼和伙房等問題，我們應該把更多地精力放在公司的主營業務上。
二、財務方面。
1、財務辦公軟體。
解析：即公司請專業人員為我們公司量身定做一套財務軟體。財務軟體能更好地分析出我們的各項財務資料。建議公司：20xx年使用“財務辦公軟體”。
2、最佳化銀行卡和網銀的操作流程。
解析：20xx年底，公司領導在沒有充分調研的情況下，設立“三人監督機制”雖規範了操作流程和提高了公司資金的安全性，同時也造成了工作上的被動，特別到20xx年3月後，公司的資金會雙向流動，如操作不當，會給公司的信譽造成影響。建議公司：20xx年“最佳化銀行卡和網銀的操作流程”。
財務結語：財務工作是公司最重要的部分，財務資料的準確真實和財務操作流程規範，直接關係到公司健康有序穩定的發展。
三、業務方面。
1、最佳化業務員隊伍。
解析：既增加一名或多名業務員，業務員的增多會給公司帶來更多地優質客戶。從公司利潤的角度算，增加一名業務員，公司費用會增加6萬元左右，但與此同時，增加業務員後，會給公司直接帶來60萬餘的利潤，更重的是，增加業務員後，公司的客戶群也相繼增多，公司的選擇性更強，或許間接為公司減少60萬元的損失。
業務結語：只有公司業務的雙向安全，公司才能更好地發展。公司業務的穩定關係到，關係到公司命脈。
四、經營管理方面。
1、公司化經營和管理。
解析：20xx年的經營雖然也取得不錯的成績，但也存在很多問題，問題的出現主要原因是：“公司化經營和管理”理念不強和認識不足，包括公司領導和職工有很多方面做的不到位，建議公司：20xx年真正實行“公司化經營和管理”。
小結：只有“公司化經營和管理”公司才會做強、做大、做久。個人主義和保守主義不利於公司的長久經營和發展。
五、20xx年的發展走向。
1、穩中求進。
解析：在20xx年中央經濟工作會議，中央明確提出20xx年：堅持穩中求進的工作總基調。中央的這一定調正好符合我們公司明年的發展走向，建議公司：20xx年“穩中求進”年。
小結：我們的工作需要“進”但更需要“穩”，只有“進”和“穩”相互協調，我們才能走得更遠。
綜上所述：以上建議僅代表本人的個人意見，如有和公司經營方針相矛盾、和領導意識相牴觸，還望公司領導指正諒解。
管理公司建議書4
一、各部門與公司上級主管缺乏溝通
公司內部缺少主心骨，缺少團隊精神。
目前，作為公司的領導層與各部門人員缺乏溝通與交流，公司部門各管一攤，各司其職，部門與部門之間不能及時瞭解工作內容，銜接力度不夠，導致公司內部管理象一盤散沙，沒有凝聚力和向心力。
每個部門存在的問題無法及時向上級領導反映，自己又無力解決，導致問題越積越多，越多越難以解決，一拖再拖，最後不了了之，但卻給公司埋下了問題隱患。
解決問題建議：加強管理層與各部門之間的資訊交流，每星期二次例會不能少，對各部門及員工提出的問題能在最短時間內解決的儘量不拖延，管理層也要對員工提出的問題給予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關心下屬員工。
鼓勵員工大膽的提出合理的建議、意見及心聲，讓員工對管理層有信心，敞開心懷，暢所欲言，沒有後顧之憂，增加公司管理的透明度，提高員工對公司的信任和信心，以建立穩定的團隊，造就高效率的業績。
二、公司內部人員存在的問題
公司內部人員都是領導層的親戚與朋友，所以，在管理上壓力就會比較大，但總體來說，大家都還是很遵守公司的各項制度，當然，難免有個別人存在一些問題，這就是問題的關鍵所在。
解決問題建議：不偏聽偏信，遇到問題要多瞭解實情，毛澤東說過沒有調查就沒有發言權，所以，在這個敏感的話題上，我也只能說這麼多，請董事長諒解。
三、綜合行政事務工作管理部的工作無法落實到位
根據董事長在近段時間內召開的幾次會議內容，結合本公司的實際情況，我個人認為，做為綜行部，是一個公司的管理平臺，在公司中起到協調、管理、監督、指導、潤滑的作用，但因公司內部人員問題，導致綜行部的工作無法切實的開展及落實到位，公司的各項規章制度也無法全面執行，以至影響了整個公司的內部管理。
解決問題建議：首先，要保持精誠團結，保持良好的精神狀態，保持良好的工作作風，實實在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自己的行動影響其他員工。
其次，要敢抓敢管，發現問題及時糾正，要嚴肅紀律，不斷完善規章制度，用制度約束每個人的言行。
再次，認真履行職責，切實發揮好綜合、協調、管理、監督、指導作用。
四、公司產業部內部管理存在問題
目前就公司產業部的人員在管理上存在很大問題。
公司現分為5個部門，產業部獨立核算，但在管理上還屬於公司統一管理，問題就在於產業部在人員錄用、培訓、調動、考勤、薪資制定上沒有統一的制定與規劃，如果說由產業部自己制定規劃，那就會與公司脫鉤，如果是這樣，那麼整個公司的內部管理無法協調，在管理上就會出現混亂的局面。
解決問題建議：人員錄用、培訓、調動、考勤歸公司管理，也要嚴格執行公司的各項規章制度，不能不經公司領導同意隨意改動內部結構，人員薪資也要與公司其他部門相符，避免產生不必要的內部矛盾。
產業部利潤獨立核算，但要由公司統一管理，使整個公司內部管理相互協調，相互統一。
以上幾點是我不成熟的建議，畢竟我來公司時間較短，很多問題考慮的不夠周全，但我還是大著膽子提了出來，請領導批評指正，如有不妥，敬請諒解。
此致
敬禮！
建議人：XXX
XXXX年XX月XX日
管理公司建議書5
xx公司：
經與貴司人事部孫巧夢經理溝通，就貴司在員工考勤、年休假管理方面提出如下建議:
一、貴司考勤、年休假管理現狀
1、現有員工不足20人，貴司以前未實施帶薪年休假制度，全體員工均未有享受過帶薪年休假待遇;
2、貴司尚未建立考勤管理規定。現有員工均採用標準工時制，上班時間：週一至週五，9:00-17:00，每天午休1.5小時;
3、貴司採用指紋打卡考勤方式，但考勤表未經員工本人簽字確認;
4、貴司計劃集中統一安排員工休帶薪年假。
二、我們的建議
基於貴司以上管理現狀，根據《職工帶薪年休假條例》及《企業職工帶薪年休假實施辦法》相關規定，針對貴司員工帶薪年休假管理建議如下：
(一)每年初制定本年度員工年休假計劃，年休假可統一集中安排，也可參考附件1《帶薪年休假計劃表》;
(二)員工應休帶薪年假具體標準如下：
1、帶薪年休假假期
1年≤工作年限<10年可享受帶薪年休假5天10年≤工作年限<20年可享受帶薪年休假10天工作年限≥20可享受帶薪年休假15天
注意：以上工作年限是指員工累計工作年限，而不限於本企業工作年限。
2、員工不享受當年年休假、年休假工資報酬的情形
(1)寒暑假天數≥年休假天數
(2)未扣工資的事假≥20天
(3)病假≥2個月(1年≤工作年限<10年)≥3個月(10年≤工作年限<20年)≥4個月(工作年限≥20年)
(4)職工因本人原因書面申請不休年休假，該書面申請可參考附件二《不休帶薪年休假申請書》。
(三)做好員工享受帶薪年休假的記錄，具體可參考附件三《員工帶薪年休假登記表》，該表應在員工享受完帶薪年休假後，連同該期間的員工考勤記錄，經其本人簽字確認後，由貴司妥善儲存。
(四)對職工應休未休的年休假天數，貴司應當按照該職工日工資收入的300%支付年休假工資報酬，具體數額應根據相關法律規定計算。該報酬專案應在工資表中單獨列出，並經員工簽字確認後，由貴司妥善儲存。
(五)經員工本人簽字確認的《不休帶薪年休假申請書》及《員工帶薪年休假登記表》應由人事部儲存至員工離職後兩年。
xxx管理顧問有限公司
劉xx顧問
二〇xx年二月三日
管理公司建議書6
尊敬的x總：
您好！
上次我們交流之後，我對公司的業務範圍，以及財務狀況，有了一個初步的瞭解，現就x總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：
1、 對內內控方面：
對內，我們除了專案預算之外，還需要建立健全完善的內部預算機制，對於管理費用，銷售費用的控制，我們需要有年度財務預算，季度的，月度的，每個所屬部門，都需要定期的上報本部門本月度的'財務預算和資金計劃，使得一切費用的發生，是在預算之內，特殊情況需要超出預算的，必須經過部門負責人和公司領導審查，透過之後，才可以發生。對於管理費用中的特定項，比如業務招待費，差旅費等等的發生，應當先申請，控制在在規定額度之內。
2、 對外融資方面：
首先，我不是非常的瞭解公司當前的資產負債率，當然，如果傳統的融資模式已經考慮過了，那麼，我們現在可以考慮專案擔保的融資模式，目前我接洽的並且關係非常親近的融資機構有瑞橋擔保，新華信託，華夏銀行加州支行等。對於反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業務之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的專案，去實現這個融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業務，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求專案必須可靠，對於還款的保障必須嚴格。目前，就我瞭解的公司狀況來說，不必走信託渠道去融資，一個原因，是規模不能達到信託的要求，再者是信託融資成本過高。
3、 內部團隊建設：
內部一個完整的財務體系，需要設立這幾個崗位：主辦會計，主要負責公司內部全面的財務核算，根據既定的公司財務制度，稽核所有成本費用，參與稽核內部預算及專案預算，參與審定資金計劃，編制公司全面經營的財務報告，定期提交公司總經理和董事長關於公司經營的財務成果報告；根據預算和資金計劃，提出資金使用的預警報表，以及內部財務檔案的管理；對外會計，主要負責納稅申報，融資報表的編制，配合會計師事務所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內部預算和專案預算的核價工作；負責公司對外銷售發票的開具等等；預算員，負責編制專案預算，和公司財務預算，一方面根據定額，但也要結合市場的實際情況，編制的預算，最大可能的貼合市場實際，參與材料的實際市場核價，並簽署意見，出納，主要銀行現金事務，現金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，配合公司內部審計，包括現金銀行帳的審計工作；財務總監，負責編制公司的年度，季度財務的預算，確定對外融資的方案，指導會計完成融資機構所需要的資料，稽核成本，費用，稽核內部財務報告，審定資金計劃；對於應收，應付等款項的管理等等。
這樣的財務團隊組合，要能相互配合，財務工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的，因此每個崗位都需要有良好的溝通能力和協作精神，作為財務管理崗位應和公司領導緊密溝通，因為每個崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎上，才能做的更好，怎麼分工，怎麼協作，這是領導層在制定遊戲規則上，應該多方面考慮的問題，建立起良好的協作平臺，團隊的戰鬥力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。
以上，是對x總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務管理方面，還有不可或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和x總的交流中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，一定會有稅籌的空間，但是對於這個問題，我的建議，是聘請稅務師事務所，給我們做一次全面的稅務策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長久性受益，因此，專業的團隊，做出的方案，我會認為，是相對準確有效的。
xxx（呈）
20xx-10-09
管理公司建議書7
尊敬的董事長：
你們好！很榮幸能服務於xx建設集團有限公司！
時間飛快我加入xx已經十年多時間，很高興看到公司不斷的壯大，每年業績斐然，這已經解決了企業的生存問題，可能也另同行望塵莫及，這也是一個企業的生存之本。在這種另人欣喜的情況下，我們公司的管理層仍然能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，這也是我堅持服務於公司的原因之一。因此，基於對公司瞭解，在此提出一下建議。以下建議出於本人對本職工作的充分重視，真誠希望能夠對公司的發展有所裨益，希望公司走得更穩鍵走得更遠，因此若有言辭不妥之處，請領導多多諒解。
回想起剛進公司的時候，我從公司最底層的電工而至今日不斷的得到完善，崗位責任的不斷的變換、欣喜之餘對公司的各項管理制度的執行，每每感覺收效甚微，遠遠不能達到公司預期效果，公司經過幾年的聯營，回過頭看還得回到起點：公司組織構架的完善，必須的制定崗位責任制、必須從公司的各項管理制度做起。有規矩才有方圓，我想所有的企業管理人員都能夠認識到制度對企業管理的重要性。當然我們公司的組織架構還是實際存在，企業管理制度也是實際存在的，然而，在這段時間的一建工作，經常出現遇到問題時找不到相關的制度或處理問題的依據，需要公司不得不補充、修訂或制定新的管理制度，比如專案責任制管理、專案宿舍管理、專案門衛管理、公司辭工管理等等，但這種頭痛醫頭，腳痛醫腳的方式畢竟不是長久之計。我們xx集團公司的組織架構在以前聯營時可能適用，大家都靠自身的自覺性或對企業的忠誠度的不同來約束自己的行為，依據自身素養來為企業盡職盡責地做事，但企業發展了，新鮮的血液被注進了，不同地域、不同價值觀、不同素養的人又組合到一起，公司規模擴大了，組織構架就隨之會引起變化。我們就必須調整我們以往的組織架構，重新明確新的崗位職責，以往“人管人”的方式無法適用我們公司的管理，取而代之的是應該是用“制度管人”。
首先從組織構架的設計來說起，按我們企業的特點和規模，應該實行的是總經理向董事會負責制，然後實行崗位責任制，編制的組織機構圖，作為股東或董事會成員，可以在企業任職，但其許可權不能超越自己的崗位職責，更不能凌駕於總經理之上，除非在股東會議才能行使自己作為股東的權利。如果每個股東都同總經理擁有同樣的許可權直接參與企業的日常管理，那勢必會給公司的管理造成一定上的混亂，也讓公司的管理人員無所適從，不知道該向那位負責，該向那位彙報工作，該接受那位的工作指示—---而往往股東們並不一定能做到決策或意見一致。
有了適宜的組織架構，就應按照每個崗位的特點要求進行因崗定人，一建的所有專案獨立個體而不能像封建帝王一樣，給參與創業的員工或親友分侯加爵，排座次，安排到一些管理崗位。中國有句古話：兵熊熊一個，將熊熊一窩，不稱職的一個管理人員，不僅影響自己的團隊，甚至會直接影響公司的整體經營績效，管理界的著名的“木桶效應”就很直接的說明了這一問題。
有了完善的組織構架，就需要建立適宜的管理制度。在制定制度的過程中，公正（含有公平與正義之意）的精神，從制度建設角度來說應該是一切制度的本質特徵。制度的公正性不僅要在制定是表現出來，更要在執行中要表現出來，在同一個管理制度下，如果在處理問題時不能一視同仁，甚至出現一些特權階層，那麼制度存在的必要性，或者執行力度就會面臨嚴重的考驗，會出現員工對制度置若罔聞，甚至對抗制度的執行。
在企業管理制度建設的指導思想中，如果員工的一切活動都是與金錢直接掛鉤的，人格、成長、心理、精神、信仰完全被置於一邊，企業精神，自然就在多勞多得的效率口號下被拋棄了。適宜的管理制度不僅會成為管理人員們日常管理的得力工具，也會成為獨特企業文化形式的表現，而企業文化的靈魂就是企業精神。如果用更普通的詞觀念來概括，那麼所有有關企業文化的問題歸根到底還是回到四個字上“價值觀念”，它應包含最基本和絕對的管理哲學思想：人道和公平。觀念決定一切，沒有觀念上的完整性、系統性，管理制度就是隨意的，企業管理不可能有生命力和永續性和連續性；而在觀念上具有決定作用的往往是企業的決策層。我們都知道花無百日紅、企業無永遠盛，如果一個企業僅僅是靠金錢作為公司與員工的唯一紐帶，企業不能保證自己的工資水平永遠高於別人，永遠沒有低谷，這種純粹的金錢關係也會被更強大的金錢所打敗：高素質核心員工逐利而走，在工資水平差不多的情況下大多數員工會選擇較好人文環境的企業，其結果就是很高的員工流動率！企業花大量時間、金錢培養的員工離職，會使得企業經常處於不穩定中，維持現狀就是一個無可奈何的選擇，提高發展就只能隨遇而安了。
現在我們xx公司的員工的工資並不是很低，但為何員工的流動性很大？目前我們的企業管理隨意性比較強，在一些事件的處理中，缺乏客觀、公正性，這不僅帶來相互的對立性，也帶來負面效應。在員工的工資與職務升遷方面，缺乏一個公平、嚴格、透明的制度，沒有讓員工看到自己的發展方向，也無從給他樹立一個奮鬥的崇高目標，更沒有一個統一員工思想與價值觀的信仰來凝聚所有人的理想，導致了部分管理人員的思想混亂、以自我為中心，在這樣的企業管理狀態中，我們xx一建公司如何能夠建設一支一流的員工隊伍而立於不敗之地呢？
本人向公司提出以上建議，並非是對企業有什麼成見或不好的看法，我們xx公司能做到今天的規模，還是有很多很多值得我們自豪和繼續發揚得地方。我上面說到的方方面面，也許是在建築企業中國共產黨同存在的，可能更是一些民營企業普遍存在的現象。但是在產品嚴重同質化、利潤嚴重下滑、同行業競爭加劇的今天，我們只有加強管理，提升自己企業的管理水平，才能切實的提升自己的經營績效，使自己的企業永出不敗之地。
管理公司建議書8
時間飛逝，來公司已近三月。在感受公司快速發展的同時，也對公司在發展中遇到的瓶頸和障礙有所瞭解，為了使公司在快速發展中奠定基礎，順利運營，打造現代化、規模化、規範化經營管理模式，特提幾點建議：
一、在一線運營方面應充分拓寬市場渠道，利用各種有效資源，在以工程建設施工為基礎的前提下。尋求更好的專案，力求多元化發展。
1、可擴大合約部職能，改組為市場合約部，利用獵頭等渠道招聘業內精英人士。主要用於分析市場各專案需求、機遇、潛在威脅、內外部優劣勢、考察各個專案的可實施性，負責對外公共關係和市場業務的拓展;負責前期專案合作的鋪墊與準備工作;負責各專案竣工的回款;負責各種合同、協議、契約的簽訂與變更等。
2、在經營模式上實行差異化戰略，做出自己的品牌，自己的特色。(比如施工進度、質量保證、後期服務)，同時利用各種渠道做好對社會的宣傳影響，(如大型公益性活動、給來公司應聘的員工送印有秀良標識的小紀念品等)讓秀良集團四個字逐漸覆蓋市場。
3、選擇良好的供應商，確保各種材料商品的質量、安全性和價效比，贏得客戶的良好信譽。
4、堅持實施對各子分公司的經營管理方針，利用外包模式充分調動員工拼搏開拓事業的進取心和鍛鍊員工獨立經營、自負盈虧的能力，同時為員工日後的發展提供了廣闊的空間。
5、適時升級企業建設單位、施工單位資質，對外實施掛靠，對內可以組建工程專案承接更大更多業務;也可以合作分包方式進行監督管理。
6、在以上步驟取得順利進展的前提下，可以考慮開發商業性、教育培訓性專案並進行管理。現在社會人們對生活品質和文化追求越來越高，(如選擇好地段開發商場或開辦教育培訓事業，包含小學、初中、高中等課程輔導、成人第二學歷培訓，資格考試等。)現在社會是學習型組織，是人才競爭的社會。胡錦濤同志曾經講過要文化治國，教育事業是國家扶持專案。
二、對(二線機關、子公司)制度實施、崗位人員配置、權責明細、績效管理、薪酬等級劃分的建議：
1、在制度實施上應遵循合法、合理、合情的原則，堅決杜絕一人獨裁的局面，堅持以人為本的管理理念，堅決杜絕朝令夕改的錯誤決策;堅決杜絕視制度為擺設的錯誤認識，在公司內不分親屬、朋友等關係員工，在制度方面人人平等。嚴格遵循科學化、制度化管理。對於國家法定的福利、節假日要嚴格執行，比如福利如社保，假期如(國慶、元旦、春節、清明、端午、中秋、帶薪年假)，對於一線因工作需要而不能離崗人員應按照國家規定給予加班補助。病假應按照來公司工作時間長短以比例形式發放假期基本工資。讓全體員工在公司內真正感受到公平公正待遇和溫暖，才可激發和調動員工的積極性和熱情，才能真正使員工有歸屬感，而不是單一的喊要求員工以公司為家的空口號。
2、崗位人員配置方面應該嚴格遵守公司對於部門的定員標準，特殊情況進行計劃外招聘，按照計劃外招聘審批程式，要充分發揮每個崗位的能動性，使工作效率最大化，滿負荷;各業務部門配合人力資源部共同做好人員錄用前和試用期的考核工作，確保人員質量最最佳化。降低因人員質量和數量給公司帶來的人力資源重置成本。另需按照崗得其人，能位對應原則對現有管理人員適時調整，對於不能勝任崗位的人員，不論有無親屬朋友關係、曾經貢獻大小(因為曾經只代表過去)等要堅決給予重新定崗調薪，對於確有工作能力，經考察後綜合素質較高、品行好的員工，按照其特長安排在特定的崗位上。有降有升才會刺激員工的工作動力，才可以使有能力的員工看到發展的空間，留住更多的人才。
3、明確各崗位權責利，直接上下級和對其他部門之間的銜接關係。賦予、限制、平衡各崗位的權利，使其保障其管轄部門業務的正常運營同時不會影響到其他業務部門工作的正常進展。各部門因對自己崗位工作內容和銜接較為清晰，應書寫本部門工作流程，統一交人力資源部彙編組卷。各部門崗位按照新劃分的組織架構實施自己的管理職能，嚴禁越權和跨部門管理。需要其他部門配合時，應首先和其主管領導取得聯絡，在不影響對方部門工作的前提下提倡互幫互助、集思廣益、共同進步，嚴禁部門之間拉幫結夥，做出有損公司利益的事。對於違反公司規定的任何員工，都要進行嚴肅處理，以確保制度的權威性。
4、績效管理按照係數優1.2、良1.0、達標0.8、及格0.6標準進行考評。考評分數(90-100為優，80-89為良,70-80為達標，60-69為及格)，考評結果=績效工資基數×考評係數。考評指標應結合公司的經營發展目標和任務，分機關和外包子公司考評。子公司考評參照外包合同約定;機關考評應設定兩個系統，第一考評系統：明確績效考評主體和被考評者;根據業務情況設定權重指標(考評主體分為直接主管考評和自我考評相結合，直接主管權重為80%，員工20%，以員工的德能勤績為考評內容);第二申訴系統(績效考評組)：應充分給予員工提供考評結果申訴的渠道。以便員工在受到不公正考評時的及時反饋。(績效申訴受理人由人力資源部長、董事長助理、紀檢部直接主管副總或部長擔任，共同處理員工申訴問題)績效考評結果的應用須與薪酬掛鉤。建議員工績效工資基數為月薪總額的15%，部長為20%，主管副總為30%。機關採取月度考評方法。普通員工按照部門工作計劃結合日常工作完成情況、工作態度、工作行為、出勤情況、參加義務勞動情況等進行考評;部長以上員工依據公司高層會議安排部署的任務、日常工作任務、與其他部門之間的溝通和協作、領導能力、工作行為等進行綜合考評。部長級員工由分管副總、自我進行考評(個人權重為20%、主管副總為80%)，未設主管副總的直屬部長由董事長助理考評(權重為個人20%，考評組為80%)，董事長助理和分管副總由績效考評小組、個人和全體員工進行考評(權重為個人10%，全體員工20%，考評小組70%)，副董事長或總經理由高層會議集體考評、個人考評、董事長考評、全體員工考評(集體考評權重佔20%，董事長考評佔50%，全體員工20%、個人考評10%)。【全體員工考評是指當月績效考評小組，沒有收到關於對被考評者的任何有效舉報或投訴的，該項權重即為滿分，如果收到有效投訴，扣除該項權重分外，視違紀情況按照規章制度處理。】
5、薪酬管理應符合對內具有公平性、對外具有競爭性、對財務收支情況具有合理性、公司高管風險收益原則，必須讓公司高管有一定的責任擔當能力。首先應做同行業、同崗位的薪酬調查。在公司條件允許下進行崗位分析，崗位等級評價，確定崗位薪酬等級。為了確保公司薪酬公平合理性，崗位評價工作一般聘請外部專家或者資深人力資源經理評價確定。因為外部專家不受公司主觀因素的影響，對於每個崗位能夠按照責任大小、危險係數、工作強度、所需資歷等指標給予公平打分，從而確定每個崗位的相對價值，不容易產生內部矛盾，並且可以讓每個員工清楚所在的崗位的價值和晉升空間。也可以按照先設立薪酬等級標準，逐步完善，對於薪酬標準低於或高於調整後崗位薪酬標準的，暫時不做調整，待崗位人員更新後再做對等入級。薪酬標準按照每年固定調整一次，保證薪酬具有競爭性與合理性。對於績效考評中半年獲得四次優秀以上的員工，可以申請上調一級工資。對於年度考評中取得優秀的員工，可以晉升一級別，但需要進行3個月考察，考察期工資按照擔當崗位工資的80%支付。
以上建議供領導參考，不足之處請給予批評指正。
建議人：
日期：
管理公司建議書9
您好！
上次我們交流之後，我對公司的業務範圍，以及財務狀況，有了一個初步的瞭解，現就陳總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：
1、 對內內控方面：
對內，我們除了專案預算之外，還需要建立健全完善的內部預算機制，對於管理費用，銷售費用的控制，我們需要有年度財務預算，季度的，月度的，每個所屬部門，都需要定期的上報本部門本月度的財務預算和資金計劃，使得一切費用的發生，是在預算之內，特殊情況需要超出預算的，必須經過部門負責人和公司領導審查，透過之後，才可以發生。對於管理費用中的特定項，比如業務招待費，差旅費等等的發生，應當先申請，控制在在規定額度之內。
2、 對外融資方面：
首先，我不是非常的瞭解公司當前的資產負債率，當然，如果傳統的融資模式已經考慮過了，那麼，我們現在可以考慮專案擔保的融資模式，目前我接洽的並且關係非常親近的融資機構有瑞橋擔保，新華信託，華夏銀行加州支行等。對於反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業務之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們
的專案，去實現這個融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業務，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求專案必須可靠，對於還款的保障必須嚴格。目前，就我瞭解的公司狀況來說，不必走信託渠道去融資，一個原因，是規模不能達到信託的要求，再者是信託融資成本過高。
3、 內部團隊建設：
內部一個完整的財務體系，需要設立這幾個崗位：主辦會計，主要負責公司內部全面的財務核算，根據既定的公司財務制度，稽核所有成本費用，參與稽核內部預算及專案預算，參與審定資金計劃，編制公司全面經營的財務報告，定期提交公司總經理和董事長關於公司經營的財務成果報告；根據預算和資金計劃，提出資金使用的預警報表，以及內部財務檔案的管理；對外會計，主要負責納稅申報，融資報表的編制，配合會計師事務所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內部預算和專案預算的核價工作；負責公司對外銷售發票的開具等等；預算員，負責編制專案預算，和公司財務預算，一方面根據定額，但也要結合市場的實際情況，編制的預算，最大可能的貼合市場實際，參與材料的實際市場核價，並簽署意見，出納，主要銀行現金事務，現金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，配合公司內部審計，包括現金銀行帳的審計工作；財務總監，負責編
制公司的年度，季度財務預算，確定對外融資方案，指導會計完成融資機構所需要的資料，稽核成本，費用，稽核內部財務報告，審定資金計劃；對於應收，應付等款項的管理等等。
這樣的財務團隊組合，要能相互配合，財務工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的，因此每個崗位都需要有良好的溝通能力和協作精神，作為財務管理崗位應和公司領導緊密溝通，因為每個崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎上，才能做的更好，怎麼分工，怎麼協作，這是領導層在制定遊戲規則上，應該多方面考慮的問題，建立起良好的協作平臺，團隊的戰鬥力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。
以上，是對陳總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務管理方面，還有不可或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和陳總的交流中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，一定會有稅籌的空間，但是對於這個問題，我的建議，是聘請稅務師事務所，給我們做一次全面的稅務策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長久性受益，因此，專業的團隊，做出的方案，我會認為，是相對準確有效的。
管理公司建議書10
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化不應該僅僅是帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規範、發展目標，也應該包涵員工們的自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續。公司的高速發展與各級管理人員的綜合能力、全體員工的專業能力提升較慢形成較大的反差歸根結底就是對企業文化的認識不足，從而放鬆了對自我的改造和學習。
本人進入公司已四個月了，針對公司目前內部管理的現狀我認為以下幾點：
1、員工在公司工作也只是抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態，沒有一個人會把公司當成自己的“家”來愛護，部門主管安排的工作慢慢去做，甚至拖著不做。
2、各部門溝通不暢、脫節以及工作和佈置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，問題在於流程不完善，執行力度不強。
3、公司員工與員工之間相互攀比、抱怨、排擠，甚至為了達到目的而進行人生、人格攻擊和誣陷。
4、在工作流程上公司不能將一些問題根據“輕重緩急”的原則區別處理，而下面從主管到員工不服從、不配合都已麻木了，也根本就不會去考慮這些問題，不論是大事還是小事，是急事還是慢事，都一概按“規矩”辦事，是為了避免產生責任?這種工作流程看上去是為了避免出錯，而實際上給企業增加了許多隱患，更可怕的是無形中造成公司中層主管形同虛設、員工無責任感，他們永遠都不會有歸宿感、責任感和工作積極性!
工作中的積極性與責任心在於企業凝聚力的打造，即人心的凝聚。執行力度不到位和各部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管做起。如果公司管理層以及各個部門主管都無法凝聚成一支有戰鬥力的隊伍，那麼整個公司的執行力只能是空談。
公司需要規範管理制度、明確工作標準、最佳化工作流程，再輔以貼心的企業文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行並持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。
綜上所述，本人認為主要有三方面需要提高和改善，如下：
一、進一步加強執行力、凝聚力，整頓各部門的工作範圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現各自推諉責任的弊病，任務佈置下去沒有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以後，需要老總大力推動，獎罰分明。
二、進一步加強企業的綜合管理，建設有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進行轉變;從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者相容。實行統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
三、進一步加強和完善企業文化建設。它的管理作用主要是透過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業的共同價值觀，逐漸透過價值觀形成對員工的行為規範，形成企業較強的凝聚力，最終對企業績效發揮作用，併成為企業可持續發展的源動力。
倡議不是管理，管理的關鍵是行動，落到實處，並使之行之有效。所以，改善及管理，應該從管理層做起，貫徹到每一個崗位，每一個環節，言必行，行必果。
xxx
日期
管理公司建議書11
XXX有限公司：
我們接受委託對貴公司20××年度、20××年1~11月財務進行了盡職調查，現就盡職調查中發現的問題及情況提出如下建議，僅供領導參考。
1. 應收賬款：企業期末應收賬款餘額較大，部分賬款賬齡較長。 意見：企業年終結賬前對應收賬款及時進行處理，做好與客戶的關於應收賬款的對賬工作。
2. 其他應收款：企業其他應收款-備用金科目餘額較大，尚未建立完善的備用金管理制度。
意見：企業年終結賬前儘量處理備用金，判斷是否存在應轉入當期費用的情況，企業應積極建立完善的備用金制度。
3. 企業的其他應付款-河南鼎力杆塔股份有限公司餘額18，748，450元為企業賬務處理有誤所致。
意見：對賬務處理有誤的科目及時進行更正處理。
4. 企業期末存貨餘額較高，存貨週轉率較低。
意見：企業應當分析存貨週轉率較低的原因以及是否合理。
5. 長期股權投資：企業的長期股權投資3000萬系許
昌新區高盛小額貸款有限責任公司的股權投資，已進行了轉讓但工商變更手續仍在辦理之中。
意見：公司應跟進長期股權投資工商變更登記的辦理情況，及時辦理完畢工商變更登記。
6. 無形資產，當期無形資產-專有技術的增加為研發費資本化的部分，但是企業沒有判斷研發費用符合資本化條件的紙質性證明檔案。 意見：企業研發部門應當制定關於研發專案相關的進度檔案，積極配合財務部門對發生的研發費用正確劃分。
7. 其他非流動負債核算的是四個專案的政府補助（雙百計劃專案，工業中小企業技術改造專案，支援自主創新和產業產品結果調整專項資金專案，20××年中央重金屬無語防治專項資金），其中雙百計劃專案已於20××年12月份達到預定可使用狀態，企業尚未提供其他三個專案關於專案進度的檔案。
意見：企業應積極準備並提供有關專案進度的檔案。
8.企業上不存在完善的內部控制制度以及相關檔案。
意見：企業應當儘快建立完善的內部控制管理制度並賦予實施。
管理公司建議書12
從整個企業的運營角度而言，如果用一個詞語來簡單形容的話，那就是“開源節流”。其中，外部方面包括市場的拓展、訂單的跟蹤以及客戶的維護等就好比是“開源”，而內部的管理，包括具體流程的改造最佳化、制度的規範、人事的管控，後勤的服務等就好比是“節流”。做生意就是要做到既能“開源”又能“節流”，外部的銷售額、利潤額、市場佔有率等硬性指標是前提，而內部的流程化、秩序化、制度化、規範化運作是基矗只有外部市場打開了，才能更好地引導內部整頓，提升士氣軍威。同樣的道理，只有內部運營成本降低了，內部工作效率提高了，才能更好地支撐外部市場競爭，提供源源不斷的戰略物資。因此，“開源”和“節流”是相輔相成的，只有這兩個方面有效地結合在一起，我們這家企業才能真正地做到“內聖外王”，才能夠在鞋材網布、運動服裝面料行業充當“寡頭”，甚至於壟斷這個行業。本文將主要側重於內部管理方面，關於外部的運營戰略請詳見其他篇章。
兵法有言“水無常形，兵無常勢”，如果用現代的視角來看待，意思就是說外部的宏觀經濟形勢、產業政策是變化不定的，行業的競爭也是動態的，瞬息萬變的。其實，如果從微觀的角度來看，企業也類似於一個微觀的內部市場，包括員工之間，上下級之間，部門之間，甚至於整個集團的不同子公司之間的協作配合，都涉及到很多動態的因素。因此，可以說企業的內部運營管理也是動態的，也是時刻在改變的。那麼，是不是就因為它是動態的，我們就難以去管控它，難於去協調它，難以去整合它。不是的，就像外部的市場競爭都要遵循一定的經濟規律(例如價格機制，供求原理)一樣，內部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企業內部管理的層次高低，主要的參照因素就是公司的流程最佳化、內部的制度和用人標準、領導的責權劃分、管理者的心態以及執行力，下面將主要圍繞這五個方面進行闡述和分析，並提出些許淺薄建議，如果裡面有言辭過激、脫離實際或者偏頗之處，還望董事長能見諒包涵。
一、公司的流程最佳化
如果我們把公司的業務訂單系統比喻成一個動態環，那麼圍繞著這個動態環所進行的一切運作過程，就構成了流程。像我們這種大型織造企業，流程的主軸無非就是把外部客戶的訂單轉化成內部的訂單，然後對這個內部訂單系統進行縱向和橫向分解，分解成多個環節步驟，最後又把這些環節以最快最短的時間銜接起來。
現如今，網布織造行業競爭之激烈，遠甚於之前任何一個時期，表面看起來，似乎我們公司目前的主要競爭對手是達盛、華宇、德興乃至國內外的其他網布供應商。其實不然，將來的企業競爭將不再只是單一企業與單一企業之間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。現階段的國內運動鞋服行業，除了李寧、安踏優勢較為明顯之外，其他的都還處於“軍閥混戰”的品牌操作階段。因此，未來的運動產業將會面臨更大程度的洗牌，並將透過融資兼併，整合出幾家超級運營商，壟斷著主要行業資源，實行輕資產運營模式，側重於研發設計，品牌打造，供應鏈管理，把製造環節以貼牌形式外包。到時，處在供應鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰成本更低，誰報價更有優勢，誰質量更可靠，而是誰的產品線更新速度最快，誰的訂單服務效率最高，誰的供應鏈管理能力最強。
所以，現階段我們不僅要迅速擴大產能規模，大力推行材料、工藝和概念的創新，還要對現有的業務流程進行不斷的最佳化改造以突出企業的核心競爭優勢和差異化策略。
(一)品牌業務流程最佳化(針對業務及市場大貨)
以外部市場訂單為導向，以自身供應鏈為樞紐，消化外部訂單，轉換成內部訂單，建立內部訂單系統。業務員以及市場方面，接到客戶大貨訂單並經各自業務小組負責人稽核之後，以ERP軟體為輸入埠，第一時間轉換成內部訂單，進行統一的訂單編號。針對四大生產廠區，集團可以設立一個生產控制中心，全面負責成品生產排程，制定生產計劃指令，以做到合理分配機臺，充分發揮生產潛能。從外部訂單的承接到生產落實，期間包括接單，制單，審單，成品、坯布盤查，再到生產中心統一排單等多個環節，這些都屬於可控環節。因此，我們要求對這每一個環節進行全權掌控和時間壓縮，每一個流程的停留時間都要精確到時刻甚至分秒。業務員每天可透過ERP系統實時查詢各自許可權範圍內的訂單進度，如果某一個流程出現了異常，停留時間太久，就要馬上打電話過去給相應的負責人進行催促、查詢，直接縮短了異常情況的反饋時間。所以，隨著內部訂單系統的不斷完善，我們要求業務員不僅對外能進行市場拓展、訂單承接，對內也能發揮各自的訂單維護職能，實時監控訂單進度。
另外，業務部每天的異常問題反饋，有很大一部分是出自染整環節，特別是色差、缸差，排染進度趕不上交貨期。染整環節的可控性一旦薄弱，將極大地削弱公司產品的競爭力，並造成品牌形象受損。集團新建的染廠根本滿足不了目前的染整需求，而且初始執行還需要很長一段磨合期，不可能短時間內就能運轉良好。因此，前期應該側重於染整技術的研究，操作管理的規範化，為後來的規模化複製打下基矗如果我們自身的染整規模足夠龐大，那麼成品的質量管控權將掌握在我們的手裡，必要階段甚至可以考慮再成立一個染整控制中心。
總而言之，我們要儘量加快可控性較強的生產環節進度，提高訂單反應能力，縮短異常反饋時間，把工作重心轉移到可控性較弱的染整環節，加大自主染整技術的研究力度，為後期的規模化擴張打下基矗
(二)市場業務流程最佳化(只針對市場打樣、零售，業務打樣、補數、改色等)
以市場櫃檯為唯一營運視窗，現場部為後勤服務部門，由市場運營主任負責市嘗現場兩大部門的統一調控，日常具體工作由現場和市場主管分管協助。從ERP系統中分一個數據支流到打樣倉，把打樣倉當作一個內部客戶。這樣不僅有利於ERP店面倉儲系統(二三四五層)的資料精確化管理，同時也有利於把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉。
第一，可以限定一個基準碼數(比如說20碼)，當倉庫某支布的總碼數低於這個基數，可以直接出庫到打樣倉，ERP系統上賬面出庫時直接指向打樣倉。舉個例子，假如櫃檯叫了40碼的D51，缸號為100928，這支布本來有50碼，很明顯剩餘碼數將低於20碼，那麼倉庫就直接按出庫到打樣倉，下面備貨組打碼後，剩餘部分可直接排到打樣倉。假如，預期剩餘的布數不止20碼，上面倉庫就不能直接扔整支下來，而是要量好後，把剩餘布再放回倉庫原位。
第二，根據型號暢銷程度對打樣倉布架進行重新調整，某些經常打樣的型號可以規劃到前幾排，並且對這每一個型號都要備上較為齊全的顏色。某些較為偏僻的型號可以集中在一個架子上，排到打樣倉最裡面去。現場選拔出10個最熟練最快速的老員工專門負責翦樣，並且每個人各負責一個暢銷型號架子的整布工作，哪個型號缺貨了，或者顏色不齊全了，要即時記錄下來，隨時從倉庫調貨出庫。
第三，每個樓層倉庫各安排三個倉管搬運，一個倉庫文員，前者負責進出倉搬運、量布備貨，後者主要負責色卡和賬單出庫。倉庫文員負責色卡的保管、資料改寫工作，如果丟失色卡，責任將由三個倉管搬運平均分擔。倉庫只聽櫃檯指令，嚴禁任何人未經櫃檯視窗，私自到倉庫剪布、調貨。
第四，大廳安排四個記單人員，兩個負責倉庫出庫記單，兩個負責打樣倉出庫記單。另外設立一個備貨組(3至4個人)，負責打碼、打卷、包裝。特別要注意的是，如果整支打碼後剩餘布數是要排在打樣倉的，那麼之前打碼的那些布要按打樣倉出庫，不能按倉庫出庫，包裝好後要交到負責打樣倉的記單人員。至於倉庫上面扔下來的那些已量好的，可以直接打卷後按倉庫出庫，交給負責倉庫出庫的記單人員。為了防止某些客戶甚至業務員沒有交環提貨單直接把布拿走，可以在大廳設立一個領布區，專門放那些打樣、零售的一包包，客戶和業務員必須拿財務開的提貨單到領布區提貨。設立記單人員的主要目的不是為了統計他們的那些出庫資料(特別是打樣倉記單，一兩碼也不好統計彙總)，而是為了嚴格把控每一塊成品的流出。
綜上所述，整個打樣倉獨立運作的最大難題可能就是打樣倉的空間設計，如果能合理佈置好，再加上挑出來的10個翦樣員都是精英級，翦樣的速度一定會加快很多，而且可以把成品損耗範圍縮小到打樣倉。至於日常跟車送貨，卸貨搬運，經常要抽調現場翦樣員的情況，建議公司可以招4到5個專門負責搬運的普工，納入物流組，由司機組組長負責統一排程。
二、內部的制度和用人標準
很多人只要一提到家族式企業，馬上就會羅列出一大堆的弊端，說這不好，那不好。不可否認，目前家族式企業確實存在著眾多的障礙和問題，但是無論是在國內還是國外發達國家，家族式企業都是很普遍的。
家族企業和其他型別的企業相比，只是在股權方面不一樣，但是在管理上都是一樣的，因為家族企業也要講流程化，也要講管理機制的，也要講制度標準。特別是對於剛起步階段的企業，使用親人、朋友凝聚力比較強，而且成本也比較低。另外，因為我們國內的信託機制還不夠健全，在這種情況下，企業家族化這種模式反而更適合中國的國情。
但是，隨著公司的不斷髮展，家族內部就要進行某些適當的調整，要有統一的價值觀和制度體系。具體可以從兩個方面進行調整，第一是實行資本家族化，第二是實行管理社會化。
第一、資本家族化
為什麼要實行資本家族化，家族為什麼要控制這個企業？
首先，如果一家企業正處在快速成長的行業階段，資本家族化會讓企業比較迅速地作出決策，可以集中力量幹大事。就好像中共中央政治局幾個常委，形成一個領導班子和決策層。
其次，我們信泰集團的發展戰略是“創網布全球第一品牌，做網布科技領航者”，所以要有一個人或者幾個人為這家企業的未來方向護航，這樣很多發展戰略的制訂才會更加長遠。如果純粹用職業經理人結構，企業生命週期可能會短期一些，因為他們沒有能力把企業按照未來十年、二十年、一百年去做規劃，可能會更側重於追求短期的利益行為。但如果是家族式企業的話，就會有這樣的人去做規劃，會去兼顧長期跟短期的利益。
第二、管理社會化
家族企業不能等同於所有環境都離不開家族成員，內部管理還是要社會化的。對企業決策層來講,為了使治理結構能夠聽取各方面的意見，以降低決策失誤的機率，控制決策失誤的成本，可以讓職業經理人適當地參與進來。當然，家族人員也可以是職業經理人，不過我們要使用同一個制度和用人標準去要求。在制度和用人方面，如果對內和對外實行不同的標準，那就表明這不是一家規範的現代型企業。
當然現階段，公司的中心將主要側重於制度體系的建立，實行統一的獎懲標準。在這一點上面，關鍵是要有一個人敢於去主抓，去推動，當然，也要老闆和幾位高層的大力支援。公司制度原則上的一些重大條例，一定要管得嚴一些，在某些無關大局的細節方面，有時候也是可以酌情放寬的，只有這樣，管理才能兼具制度化和人性化。
在用人方面，我們還不能急於進行大刀闊斧的改革，只能循序漸進的調整。在財務，研發，營銷等涉及到商業機密的核心崗位上，我們還是要儘量使用靠得住的內部人員，進行內部挖潛。在生產管理方面可以儘量放開，大力引入外部人才。
只要能在制度和用人標準方面有一個統一的標準，家族企業照樣可以做到基業常青，照樣可以創出百年品牌，世界品牌。