阿米巴模式讀書心得
阿米巴模式讀書心得一：
創造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書為三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中透過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：
1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
透過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現全員參與經營。
自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬於我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利於經營意識的培養。
我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而汙水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前汙水量不穩定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業績進行公佈，透過一系列正刺激，逐步提升員工的經營目標意識。
3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據資料(業績)作出判斷，採取改進措施。
這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。
如果等到一切無法挽回的時候，再把資料反饋給現場並追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。
因此，必須建立一種能夠及時把資料反饋給生產現場的機制。
結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公佈每個班組每天生產資料，及時發現生產中的問題，從而進行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。
透過在經營者與成員之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。
全體成員為了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收穫人生的意義以及成功的喜悅。
我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，後期將需要進一步營造經營成員間的關係。
5、培養領導人：阿米巴作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。
根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。
結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善後期的勾調各工段經營權等。
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，並予以解決的經營模式。
而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是透過持續改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴模式讀書心得二：
管理層瞭解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到哲學共有。
一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。
每天下班前後的一個小時，安排成經營哲學講座學習分享時間。
每天晨會，成了經營哲學的考試時間，對前一天大家的'學習掌握情況進行考核。
稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。
起初，員工的積極性很高，每次學習過後，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。
半年過去了，每天的學習活動還在繼續進行著，可是公司的效益並沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學裡面講的員工物質和精神雙豐收
似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。
員工開始抱怨不斷：飯都吃不上了，天天學這些東西有什麼用!
公司領導困惑不已，明明大家每天都說已經理解了敬天愛人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，為什麼企業狀況還是如此窘迫呢?
這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一餓著肚子談哲學共有。
餓著肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。
造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。
畢竟員工為企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。
哲學，是抽象的理念，屬於精神層面。
哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。
餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。
一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久那麼，物質和精神到底是怎樣的關係呢?當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。
物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的昇華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。
任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。
沒有精神的支援，物質生活就是枯燥的;沒有物質的支援，精神生活也沒有存在基礎。
所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。
現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而 A 公司的哲學共有過程無法讓員工在短時間內看到成效。
無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。
只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在牆上的裝飾品，無法為企業成長提供應有的推動力。
只有理念在經營活動中得到運用並且真正產生業績成果了，員工才會逐步相信原來哲學真這麼管用，老總的話沒錯。
這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的迴圈提升，相互促進。
而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。
A 公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了精神與物質相互作用的基本哲學原理。
公司本來就已經處於虧損狀態，其員工學習M稻盛哲學半年之後業績仍無任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什麼實質性的好處。
倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。
當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。
物質與精神的天平嚴重失衡，哲學共有的成功機率必然不高。
二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也並不是最高的，但他們的員工仍然為企業全心全意的服務。
其實物質上的滿足並非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著利他之心去努力工作，才使自己獲得生活的富足。
而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑這樣做人、這樣工作是對的，並繼續為企業創造更多價值。
迴圈往復，形成良性發展。
這也就是稻盛和夫一直所追求的讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福。
哲學不是談出來的。
我們經常看到這樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如自由、平等、博愛，但是理念提出之後企業情況一切照舊：員工並不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心鬥角。
這個時候的自由、平等、博愛僅僅成了一句口號，毫無實際意義。
只有當企業採取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到自由、平等、博愛的企業氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義並探究完善的方法。
同理，當員工透過貫徹經營哲學後看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收穫之後，才會自願把這些理念植入自己的價值觀，並體現在日常的點點滴滴行動中。
綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有;只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學的空談變為實際舉措，才能使員工從被動到主動。
物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久!