企業戰略管理論文
在日常學習和工作中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文的型別很多，包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等。那麼問題來了，到底應如何寫一篇優秀的論文呢？以下是小編整理的企業戰略管理論文，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業戰略管理論文1
戰略成本管理是指企業戰略管理與成本管理結合的產物，是以戰略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本資料與成本資訊，對價值鏈進行成本管理，為企業戰略管理提供戰略性成本資訊，可以提高企業核心競爭力及競爭優勢，戰略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
一、公路運輸企業戰略成本管理問題分析
1.缺乏全員戰略成本管理意識
公路運輸企業普遍缺乏全員戰略成本管理意識，公路運輸企業也沒有實現全員戰略成本管理意識，戰略成本管理觀念不強。公路運輸企業員工普遍認為管理層及財務人員才是企業實施戰略成本管理的職責範疇，其他員工與戰略成本管理關係不大。公路運輸企業這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強，對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰略成本管理觀念，認為自己的工作對企業戰略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰略成本管理氛圍，不能發揮出公路運輸企業戰略成本管理的效率。
2.外部價值鏈分析不夠
公路運輸企業內部價值鏈分析比較充分，注重對企業內部價值鏈的戰略成本控制，如對材料的採購到產品銷售各環節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業對於外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業對於供應商、消費者、供銷商及企業之間戰略合作關係分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰略成本管理，在日常戰略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家裡比較科學的戰略價值鏈，影響整體價值鏈的戰略成本管理。
3.戰略成本管理系統不夠成熟
公路運輸企業戰略成本管理系統還不夠成熟，目前企業激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業內部難以全面執行戰略風險管理理念，使得企業難以發揮整體的戰略成本管理優勢，競爭力不明顯。相比於其他企業，公路運輸企業具有較強的行業獨特性，、行業的特殊性造成公路運輸企業進行系統的戰略成本管理比較複雜，進一步增加了公路運輸企業戰略成本管理系統構建的難度，造成戰略成本管理系統發展不成熟，影響公路運輸企業基於價值鏈下戰略成本管理的效果。
二、加強公路運輸企業戰略成本管理的建議
(一)提高全員戰略成本管理意識
為了加強公路運輸企業戰略成本管理，應該提高全員戰略成本管理意識，樹立科學的戰略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統觀，注重公路運輸企業長遠發展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業各業務流程、單元、產品、工序的價值創造及成本控制，追求企業系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關係，找對供貨渠道，兼併縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場製造成本的管理。另外，公路運輸企業應該營造一個比較好的戰略成本管理氛圍，加快戰略成本管理文化建設，不斷提高企業全員戰略成本管理意識。
(二)增強外部價值鏈分析運用
價值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業要想提高企業戰略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業供應商、顧客、銷售商及合作企業的分析研究，企業供應商、顧客、銷售商及合作企業是虛擬企業的重要組成部分，將虛擬企業看成多職能組織的價值鏈，並以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合。此外，企業還可以透過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業戰略競爭地位的目的。
(三)完善戰略成本管理系統
公路運輸企業應該逐步完善戰略成本管理系統，從而提高企業競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗昇華到理論中去，實現對戰略成本管理的動態研究，應對激烈的市場環境。其次，樹立戰略成本管理目標，戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，戰略成本管理與企業戰略管理的目標是相同的，戰略管理是為了構建企業長期的競爭優勢，而戰略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業需要對內部價值鏈的動態情況進行分析，對公路運輸行業及競爭對手動態情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰略成本管理目標。最後，加強成本資訊系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本資訊相比，戰略成本管理方法需要掌握的資訊量浩如煙海，並且需要進行實時更新和及時的動態分析結果。因此，加強資訊系統的建設對於實行企業來說至關重要。這樣的資訊系統必須可以提供企業上、下游價值鏈企業的資訊，及競爭對手戰略決策的資訊，以保障公路運輸企業的各項戰略決策科學的提出。
總結
企業實施戰略成本管理可以瞭解企業在宏觀與微觀層面的競爭優勢及成本狀況，這樣可以有利於企業尋找有利的方法來降低企業成本。本文主要是對公路運輸企業戰略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業戰略成本管理出現的問題，透過總結分析，本文認為應該提高全員戰略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業進行戰略成本管理，減低企業成本，提高競爭力，促使公路運輸企業可持續發展。
企業戰略管理論文2
在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基於戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最後，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本資料來開發和識別產生永續性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的永續性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是透過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本資訊，從而幫助高階管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對複雜的外部環境，取得永續性競爭優勢。
2戰略成本管理的優勢
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的優勢在於其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的範圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對複雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的採購、銷售、售後服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本資訊。第四，戰略成本管理立足於企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
3物流企業成本管理的選擇——戰略成本管理
3.1物流企業戰略成本管理的目標
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯絡起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基於上述思想，物流業應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在於透過低成本經營實現高利潤；價值優勢在於以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即永續性競爭優勢。
3.2戰略成本管理在物流企業中的應用
戰略成本管理實施的基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這裡主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可透過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中於特定目標市場的戰略。
在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業型別，確認物流活動涉及的資源；然後分析資源動因，將資源分配到作業中；最後分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本資訊。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
4構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理策略
戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、範圍、經驗、技術、複雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠佈局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯絡等。
具體戰略成本管理策略如下：
4.1擴大企業規模，實現規摸經濟
隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷湧現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分佈較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規模化效益和規模經濟，從而降低成本，提升競爭優勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質
注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創新，提高技術水平
隨著網路技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子資料交換技術等。但這些新型物流技術的應用範圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的資訊管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯絡隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、資訊科技支援等全方位的物流增值服務，實現範圍經濟，開闢利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯絡，加強縱向一體化發展，緊密聯絡相關支援企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而最佳化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。
4.5調動員工積極性，實行全員參與管理
企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和裝置的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。
4.6建立資訊管理系統，實現價值環節整合
物流企業應適應資訊科技發展的步伐，建立完善的資訊管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。
5結語
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮永續性的核心競爭力優勢，在市場中佔領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。
企業戰略管理論文3
摘要：從企業過往營銷活動的表現來看，部分企業將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發掘，卻未能形成對既有客戶群體關係的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業管理運營活動的重心所在，導致售後服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失。基於投資回報的視角來看，企業的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業生存的基礎，客戶關係戰略是企業獲得客戶，並維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關係戰略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關最佳化建議，以期為企業充分發揮客戶關係的戰略作用，提升整體營銷水平提供參考。
關鍵詞：企業管理；營銷策略；客戶關係；措施
在買方市場背景之下，企業之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業做好客戶營銷工作，為企業的健康發展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰略開展營銷工作，對於企業經營效益的提升具有重要作用。
一、客戶關係戰略內涵與目標
(一)內涵
客戶關係戰略是指圍繞客戶需求，採用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關係戰略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的核心，企業在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業為中心轉變為以客戶為中心，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關係戰略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業根據發展階段以及營銷需要進行動態調整。
(二)目標
簡單的說，企業在客戶關係維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業為中心”轉變為“以客戶為中心”，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創造性的營銷。從整體上看，客戶關係戰略的重要目標即是要充分發揮輿論力量，以贏得客戶和行業良好的口碑。口碑是一個永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在資訊化時代，科技和網路的迅速發展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對於一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的資訊資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷後的推薦往往比企業做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業都強調做好維護客戶關係管理工作，要積極維護與客戶的關係，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，並實現口碑傳播。但要注意，口碑建設並非一日之功，客戶關係戰略應當制定一個長效型的規劃和運作方式，並根據市場變動、結合企業狀況與行業特點，方能有序、有效地開展工作。
二、企業客戶關係戰略存在的問題
(一)理念滯後
從企業客戶營銷的實踐來看，理念滯後是一個普遍存在的問題，企業在客戶營銷理念方面並沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業客戶關係戰略層面的滯後主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，並沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
(二)方法單一
客戶關係管理方法單一是很多企業存在的共性問題，當前企業客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優選擇以及靈丹妙藥，希望透過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果並不能達到預期。立足於資訊科技高度發展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對於互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對於客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
三、最佳化企業客戶關係戰略的措施
(一)更新客戶營銷理念
客戶關係管理要求企業在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關係管理軟體進行客戶資訊的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務。客戶關係管理是客戶關係戰略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決於客戶關係戰略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業客戶營銷效果的持續提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
(二)推行全面質量營銷
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業的忠誠度。鑑於此，企業要更加註重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，藉助客戶與企業雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養。要注意的是，在市場競爭過程當中，應儘量避免客戶被同業競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭物件更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創設高效的服務與銷售網路，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業自身的成本投入。
四、總結
客戶是企業生存的基礎，只有透過客戶開發，不斷挖掘新客戶，才能保證企業有序發展。客戶關係戰略作為市場營銷領域的重要發展趨勢，企業應重視客戶價值的合理利用，積極開發和維護客戶關係，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業市場競爭力，實現自身戰略願景。
參考文獻：
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企業戰略管理論文4
1.戰略成本管理概念與實現工具
1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置於企業戰略的大背景中，透過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料並從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。
1.2戰略成本管理的實現工具。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者透過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利於最佳化各要素間的組合，使企業透過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是透過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業透過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值並提高企業績效。透過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較並根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，透過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業透過技術創新，設計出有別於競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中於某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。
2.戰略成本管理與傳統成本管理比較
2.1傳統成本管理注重區域性，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等區域性環節的成本控制，注重對製造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。
2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間並未有過多聯絡；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。
3.戰略成本管理在應用中的問題
3.1成本管理觀念轉變滯後。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。
3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的瞭解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。
3.3相關資訊缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的資訊與戰略成本管理所需資訊還存在一定差距。戰略成本管理需要的資訊僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高資訊有效性。
4.戰略成本管理存在問題的應對措施
4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期區域性的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。
4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。
4.3加強企業資訊化管理，提升資訊有效性。企業應提升自身的資訊科技水平，為財務部門提供可靠的技術支援，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效資訊。企業應加強資訊化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，透過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的資訊。
參考文獻：
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企業戰略管理論文5
本文基於企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開採板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該透過戰略成本管理，控制重點專案費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
―、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理（SCM）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本資訊置身於戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用
1、深入成本資訊分析，實施企業經濟決策最佳化戰略
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的資訊收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本資訊，以便於決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈資訊。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯絡的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿於企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈資訊的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及範圍，以取得成本優勢。同時，透過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因資訊。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業透過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、範圍，並對其進行最佳化調整，起到控制成本的作用。同時，透過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，並最佳化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本資訊。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計資訊、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進裝置，實施科技增效戰略
石油勘探開發、煉油化工產業的複雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉製和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，並嚴格按照制度規範要求進行落實。透過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，並要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然後，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括採購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油採購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的採購規模，並提高透明度，避免自身的採購造成國際原油價格的上漲。並透過企業內部物資需用計劃管理，減少採購肓目性，提高採購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便透過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上採用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷髮展與壯大。
企業戰略管理論文6
【摘要】戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成為企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，並簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述並提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啟迪。
【關鍵詞】戰略成本管理成本成本動因分析成本決策
一、戰略成本管理概述
（一）戰略成本管理的概念及內涵
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用於企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷髮展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中匯入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴充套件，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本資料和資訊，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
（二）戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關於戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯絡方式，包括勞動資料的技術性能、勞動物件的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關係等。這些因素的性質及其相互之間的聯絡方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
2、與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以採取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的衝突，所採取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先於成本管理措施與方法本身。
（三）企業戰略成本管理的特點
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置於影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間範圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬於長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關係。
3、企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的專案一般數額較大、影響面較寬、一個專案的成本全部得到補償的時間較長。
（四）戰略成本管理的基本框架
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯絡，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命週期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由於這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤於較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內製和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢位：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。透過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自使用者資訊的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）透過逐步改善廠房佈置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）透過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）透過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由於工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處於擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策
執行性成本動因是指決定企業作業程式的成本動因。它是在結構性成本動因決定以後才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要透過固定成本影響企業的成本水平。由於固定成本在相關的範圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對於固定成本所佔比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯絡：所謂聯絡，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯絡；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯絡。
（1）企業內部聯絡。企業內部各種價值活動之間的聯絡遍佈整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯絡、生產作業和內部後勤的聯絡、廣告和直接上門推銷之間的聯絡、品質控制與售後服務之間的聯絡。針對相互聯絡的活動，企業可以採取協調（coordination）和最最佳化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯絡：垂直聯絡反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關係。與上游供應商的聯絡主要是供應商的產品設計特徵、服務、質量保證程式、產品運送程式和定單處理程式等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的範圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對於結構性成本動因而言，並不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對於執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應儘量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助於企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇於已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
參考文獻
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企業戰略管理論文7
本文中擬分析的公司是一家小型食品加工企業(以下簡稱公司)，地處浙江杭州，成立於20xx年初，主要從事涼拌菜的加工銷售。公司成立至今先後已在各大超市及超市分店設立銷售網路共計18家，年均銷售額約400萬元。公司的消費者主要定位於在杭州生活的來自某一地區的外地人群。
一、公司外部環境的分析
公司的生存和發展總是依託一定的外部環境的，公司必須接受“物競天折，適者生存”的規律，適應環境的發展及變化。當公司的戰略安排與環境的發展變化趨於一致時，公司就容易順利的發展;而當公司的戰略安排與外部環境背道而行的時候，公司很可能就會陷入危機。因此瞭解公司所處的外部環境，根據外部環境，制定公司的經營戰略，是企業戰略管理的關鍵環節。外部環境可以分為一般環境和特殊環境，一般環境是對一定時期內所有企業產生影響的環境，主要有：經濟、政治、技術、社會文化、自然環境等。特殊環境是與具體領域有關的，直接影響者企業的生存和發展的環境。本文主要從影響企業經營發展的特殊外部環境進行分析。
1.競爭者的分析。公司加工的食品是在所設的銷售點——超市直接設定櫃檯銷售的，新鮮且衛生度可見。由於消費者對食品的衛生質量要求較高，且更希望購買新鮮的食品，因此消費者更傾向於在超市或者專賣店購買這種涼拌菜，對於露天攤點，及生產廠家成批包裝銷售的這類產品，消費者一般很少光顧。因此公司的競爭者主要是超市和專賣店的同業。
2.供應商的分析。供應商在兩個方面制約者公司的生產經營：一方面，供應商是否能根據公司的要求按時按質、按量供應公司所需要的原材料公司的原材料;另一方面，供應商提供貨物時其價格決定了公司的生產成本，影響公司的利潤水平和價格競爭的優勢。公司主要原材料是農產品，供應商主要是農產品的批發商，公司與農產品批發商有長期的供銷合作的關係，其能保證原材料按要求的供應，但是由於公司採購批次並不大，因此其議價能力並不強，公司的原材料成本下降的空間不大，公司主要依靠降低人力資源的成本。
3.客戶分析。公司的客戶主要是個人或者一個消費家庭。客戶在以下方面影響著公司的經營：一方面客戶的總體需求決定行業的市場潛力，從而影響行業的發展邊際;另一方面，來自不同地區的客戶，對其產品的偏好不一樣。公司的客戶群定位在來自某一特定區域的人群。公司主要以在杭州定居的某一外地地區的偏好的口味為加工食品的調味依據。
4.產品的潛在進入者的分析。公司的成功會引來很多跟隨者，這些跟隨者可以給這個行業注入新的生機，促進市場的競爭，同時也給公司帶來了壓力，威脅了公司原本一統江山的市場地位。潛在的進入者進入有以下障礙：
4.1食品衛生許可制度。任何從事食品加工的公司首先要獲得衛生許可，所以對於新成立的公司要進入這個市場，要不選擇一家當地的有資質的食品加工企業委託加工，要不等待相關部門的批准，這樣勢必拖延其進入的時間。而原本就有資質的企業，可以直接轉入該領域。
4.2獨特的口味差異和深入人心的品牌效應。由於公司的產品定位在特定區域的人群，且公司在建立初期就注重樹立公司健康衛生的品牌形象，公司的已經獲得了這部分消費者的認同和信賴。
5.替代產品的分析。近年來杭州創業或者工作的公司鎖定的“特定區域的”外來人群越來越多，且相當一步分已經定居在此，考慮到特殊人群的特殊口味偏好，其真正可以替代的產品並不多見。
二、公司的內部環境的分析
公司的市場營銷能力、管理組織、人力資源的分析。公司歷經5年的發展，培育了成熟的銷售渠道，銷售網路的鋪設比較密集，大型超市基本已經鋪設了獨立的銷售點。公司力爭在5年的時間裡，以杭州為圓點，拓展其周邊一線城市銷售市場。公司的市場開拓的同時，注重產品的質量的管理，公司成立至今，未出現食品安全事故，公司的品牌已經得到了杭州消費者的認可。由於公司屬於勞動密集型企業，對公司員工無特殊的技能要求，招聘容易，因此公司沒有對人力資源的管理投入太多經歷，造成員工的流動性大，不利於公司日常的生產經營。
三、企業的戰略目標
1.戰略目標的定位。根據上述的分析及對公司發展趨勢和市場的預測，我們制定了公司的戰略目標如下：
1.1加快市場開拓，在更多的本地超市鋪設銷售網路，另外分析考察杭州周邊的一線城市的此類市場需求，力爭開拓外地市場，做大做強。
1.2在大力開拓市場的基礎上，提高原材料的需求，力爭跳過中間商直接從農戶手中購買所需要的農產品，降低採購成本。
1.3開發新口味的產品，在原有的基礎上，增加一些近年“特定地區”新出的涼拌類食品。時時關注“特定地區”的飲食偏好，以尋找新的商機。
1.4減少支出，控制成本，增加公司的銷售價格的降價空間，以適應季節、經濟環境等各種市場競爭因素的變化。
1.5加大銷售人員的考核力度，落實業績評價政策。鑑於公司人員流動頻繁，公司應轉變觀念重視對員工的管理，制定出一系列的相關獎勵措施，並付諸實施，力爭儘量減少人員的流動。
1.6強化公司內部控制制度，特別是超市的銷售網點的管理制度。及時與各大超市核對銷售額及銷售量，控制銷售人員以不正常低價或者無償地將產品從超市流出。
2.總體戰略。企業總體戰略是企業最高層次的戰略。根據公司的發展宗旨和確定的戰略目標，公司選擇可以競爭的領域;依據公司在行業所處的位置水平，確定其在戰略規劃中的資源分配方向及其業務領域發展戰略，合理配置所需資源，使得各項經營業務相互支援，相互協調。從上述的分析看出，由於公司的規模不大，但是前景很好，公司總體上應採取增長型戰略，抓住市場機會實現快速增長，以便獲得最好的規模效應。同時為了開拓市場，公司必須主動出擊，加速新產品的開發，加大銷售網點的鋪設。另外為了保證公司利益不受侵蝕，公司應加強內部控制。
3.企業競爭戰略。
3.1成本領先戰略：透過擴大市場的銷售，以提高原材料的採購量，提高其採購議價能力，力爭降低產品成本。同時公司應加強內部控制，減少不必要的支出，降低管理成本，增加公司利潤。
3.2差異化戰略：公司堅持獨特口味產品的策略，同時開發符合特定區域人群的新口味產品，引起消費者對本產品的特殊偏好，從而堅定地穩固已有的市場地位。
3.3目標集中戰略：公司繼續堅持目標集中的戰略，透過鎖定一個特定的消費群體進行密集性的生產經營活動，更好地瞭解市場和消費者的需求，提供比競爭對手更為有效的商品和服務。
四、結語
本文透過對公司的內外環境的分析研究，運用SWOT分析法分析了公司的威脅與機會、優勢與劣勢，提出了公司各層次的戰略方案，同時我們應該看到，戰略實施是一個動態的過程，戰略管理者必須根據時間、環境的變化及戰略實施反饋的資訊等及時調整公司的戰略，使公司的戰略能真正指導企業的發展。
企業戰略管理論文8
在企業戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，並且將成本資訊在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之後，瞭解公司成本的控制以及改善，並提高其競爭優勢，這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
一、高新技術企業成本管理控制觀念
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對於成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，並透過多層次跨企業來進行，另外對於全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅侷限於分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正瞭解廠行業其他相關企業的成木資訊，才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優勢。
戰略成本管理是存在於激烈競爭之中的，對於高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本資訊以及成本分折，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的資訊在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對於競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對於高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本資訊並加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的資訊用在各個管理環節當中，對於主要管理職能的發展進行改善，並利用分折自身以及競爭對手的過程，對於自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那麼成當遵循如下內容。
第一，發展戰略應當匹配於高新技術企業。因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調於髙新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。
第二，加入成本管理方法的有關內涵。高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
第三，所有員工都說當有一定的成本意識、成本發生的主要因素就是人。因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這裡不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
二、高新技術企業成本管理分析方法
1.戰略定位
高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當儘量詳細，並且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什麼樣的成本戰略。
2.控制成本動因
成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
第一，作業基礎的成本動因，對於產品生產或音服務之中的步驟進行描述。從而揭示因為作業而產生的成本變化。
第二，數量基礎的成本動因。其中包含了直接人工以及原料。並演變出相應的成本概念。
第三，結構性成本動因，其中包括企業經驗、企業技術以及廠址選擇。
第四，執行性成本動因。其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關係。
以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對於戰略成本管理的實施非常有利。
3.重構價值鏈
對於降低成本來說，相對於成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說迴圈的成本管理，其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的資訊對於制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，並創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。
4.競爭對手成本分析
高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對於對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關資訊，對對手的成本指標進行分析彙總。另外依照競爭對手的其他資訊，對於預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以後的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過後，可以把這個資訊當做標杆進行成本業績計童，並作為目標尺度進行分析。
三、高新技術企業成本管理應用領域
高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。並運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣透過成本資訊選擇戰略的問題，以及在各個領域下對於組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
1.管理研究及開發成本
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今後的生命週期成本。管理髙新技術企業的研發過程，就是將成木意識加入到研發過程當中，並對於可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處於領先地位的研究院所建立合作關係。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重複研發。
2.管理採購成本以及生產成本
以前管理採購成本僅僅是管理價格，事實上，採購成本是透過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，採購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在製造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略，在成本管理的過程中呈不確定的。
3.管理營銷成本以及售後服務成本
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，並控制成品資金的佔有機率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售後服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對於其他生產環節的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業戰略管理論文9
建築施工企業的成本管理是施工企業管理的關鍵，為了促進施工企業進入到戰略成本管理時代，那麼首先就必須對傳統的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建築施工企業成本管理的多元化格局，本文對建築施工企業的價值鏈、戰略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建築施工企業成本管理水平。
1建築施工企業戰略成本管理的概述
隨著近幾年建築施工企業對管理的重視，大部分的建築工程中的施工質量，施工安全、施工週期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建築施工企業未來的發展，並也成為了客戶重點關注的物件。因此，為了提高建築施工企業的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規範性。而透過對企業戰略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建築施企業成本的投入，並還有利於建築施工企業在競爭激烈的建築市場中立足。
2戰略性的成本管理內涵
透過實施戰略性決策對建築施工企業成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰略成本管理時，其核心價值就是尋求企業持之以恆的競爭優勢，建築施工企業管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的瞭解與掌握，這樣才能找到企業成功的最優路徑。
3管理措施
建築施工企業戰略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析
企業在發展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業獲取或維持市場競爭的優勢。。而針對於價值鏈主要用途是聯絡構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關係，它可以透過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創造價值的過程，其主要是取決於企業生產經營管理活動偏向於哪一個方向。如當管理人員把企業生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，透過對價值鏈進行詳細分析，可對企業生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關係，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業在市場的實力。
3.2戰略定位分析
企業中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業的內部環境與外部環境進行實踐調查與分析，然後從行業維中確定企業應進入的行業。其次，透過對企業市場進行分析，使其定位企業應立足的市場。另外，透過對產品維進行分析，可定位出企業適合開發的產品。最後，透過競爭的戰略來保障企業在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業的經濟利潤。
在建築施工企業施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業採取合適的總體戰略。而在建築施工企業總體戰略實施之前，首先必須對企業的優勢、劣勢、面臨的環境進行科學合理的分析，這樣才可確定建築施工企業競爭的戰略。其次，在實施成本領先戰略時，管理人員必須結合自身的條件與企業所面臨的環境因素，使其才能確保成本領先戰略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下透過把建築工程技術、設計、管理、售後服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低於其他建築企業，這樣才能在競爭激烈的建築市場中立足。以上透過對建築施工企業的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與最佳化，使其可促使建築施工企業取得可持續發展目標。
3.3成本動因分析
由於各個企業之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與瞭解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業戰略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須瞭解生產過程造成的成本動因，而對於企業成本動因又分為結構性成本動因與執行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執行性成本動因主要指企業的作業程式，因此管理人員只有瞭解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建築施工企業戰略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建築工程施工企業的成本動因主要體現於人本管理與技術創新。針對於建築施工企業的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，並瞭解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建築施工企業員工的獎勵可透過發放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，透過開發建築施工企業的創新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創新可強化建築施工企業的競爭優勢，提高企業的盈利水平。
4結語
綜上所述，建築施工企業若想在競爭激烈的建築市場中求得發展，那麼就必須最佳化成本管理體系，使其才可提髙建築施工企業的經濟利潤。以上透過對建築施工企業的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建築施工企業戰略目標的順利實現。
企業戰略管理論文10
摘要：我國民營企業在實施戰略性績效管理過程中存在對戰略性績效管理認識不足、戰略性績效管理與企業戰略目標脫節、戰略性績效管理指標設定不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業在企業戰略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
關鍵詞：民營企業;戰略性績效管理;PDCA理論
隨著企業管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰略人力資源管理發展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績效管理日益成為連線企業戰略和人力資源這一企業戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業由於先天性缺陷，在戰略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業核心競爭力的提升。
一、戰略性績效管理理論概述
(一)戰略性績效管理涵義
戰略性績效管理是由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式迴圈。透過這個良性迴圈過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰略目標的實現。與績效管理相比，戰略性績效管理更著重於團隊績效與組織績效一體化導向，著重於長期績效導向和競爭優勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續競爭優勢的獲取上。
(二)戰略性績效管理作用
一是有利於增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的資訊和責任傳遞給員工，有利於員工充分體會到戰略性績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利於管理者瞭解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發現實際工作與期望目標的差距。三是有助於組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯絡在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
二、民營企業戰略性績效管理的問題
(一)對戰略性績效管理認識不足
我國民營企業對戰略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰略性績效管理與企業戰略目標脫節戰略性績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業的績效管理實踐中，企業的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績效管理與戰略目標發生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
(三)戰略性績效管理指標設定不科學
績效指標的選擇和確定是戰略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難於解決的問題。許多民營企業管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所採用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關係到企業戰略目標實現的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道
要做好戰略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今後努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流於形式，甚至造成員工的牴觸情緒。
三、改進民營企業戰略性績效管理的對策
(一)促使企業戰略目標和員工個人目標有機結合
首先，績效計劃的制定要與企業願景和戰略一致，並能促進企業核心競爭力的提升。其次，根據企業願景、戰略和核心競爭力確定整個企業的績效目標。之後，透過企業的績效目標與企業的組織架構、運作模式以及業務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最後，經過層層分解，將組織績效落實到員工。透過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。
(二)以PDCA理論為基礎進行戰略性績效管理
美國質量管理專家戴明最早提出了PDCA迴圈，其含義如下：P(PLAN)——計劃;D(DO)——執行;C(CHECK)——檢查;
A(ACTION)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定並適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA迴圈裡。這個過程不是執行一次就結束，而是週而復始的進行。民營企業要運用這一方法，形成績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成的閉合式迴圈。
(三)建立科學、完善的績效評價體系
簡便而有效的考核方法是戰略性企業績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現，但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業要圍繞關鍵性因素來設定科學的績效評價體系。另外，民營企業還要重視績效評價體系的執行，一是過程方面，考核一定要按照程式和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業生涯規劃等要緊密結合起來。
參考文獻：
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企業戰略管理論文11
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，並提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理
0引言
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟佔有什麼優勢，受到什麼樣的威脅，然後根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先於競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處於很大的優勢地位。資訊獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在於獲得資訊的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時資訊變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由於企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那麼有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高階利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。
由於我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。
2管理創新的方法
一般來說，創新管理有3種互有聯絡的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。
2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和儲存現有企業文化中那些支援新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，並受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。
由於創新管理不同於一般的管理活動，它是一個非程式化的複雜過程，採用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。
為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇於變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由於長期處於國家保護主義的制度之下，安於現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界範圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支援，使資源達到合理配置。
文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，並且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關係戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、資訊的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助於加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可透過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標誌、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、建立扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數必然增
加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最後是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決於管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落後，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且資訊化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效瞭解，那麼管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。透過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯絡起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細緻地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構執行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，並能夠達到“牽一髮而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。
2.3 績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模組有著密切的聯絡，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。
但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎麼樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在於企業的高層，而高層的想法更多是迫於市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字遊戲。他們更樂於承擔業務精英的角色，喜歡忙於具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老闆，負責人仍然會透過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著幹，領導不在的時候沒人幹，小團體等”不良風氣，十分不利於員工成長。當企業員工規模不斷擴大後，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做專案時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那麼什麼是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐後，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進式戰略決策這對於戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至於對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈並且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的後果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。
基於上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處於潛在狀態難以預測的情況下，根據即時資訊，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，儘快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由於環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的資訊資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對於面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的資訊資源後才制定企業戰略已不是明智之舉。在資訊氾濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有資訊量的多少,而是獲得資訊的時間差以及在獲得資訊的基礎上迅速行動。只有最早獲得資訊,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。
當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由於戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這裡我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場資訊和有經驗的市場分析人員。儘量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其侷限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。
3結論
社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立於不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在於創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現於企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。
企業戰略管理論文12
一、勘察設計企業存在的問題
1.企業財務管理分工不明確
企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那麼在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業成本控制制度不完善
勘察設計企業中，成本控制的物件存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制物件，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的物件進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的物件設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品製造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對於所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那麼也會讓企業的發展受到一定的限制。
二、建立並完善勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利於企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利於企業紮實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷髮展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的資料丟失與作業系統的失常執行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的執行。
2.完善勘察設計企業的成本預估力度
在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高階管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，並且在採買計劃的程序與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏於管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩餘量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那麼這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在專案實施的全過程中，而且在實施工程中，儘管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。
3.規範化勘察設計企業成本治理結構
在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業執行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟體的支援作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費專案非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大專案的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的採購資金的控制監管力度。規範化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內採取相關的措施完善各個職能間的資訊交流系統，其次，一定要儘可能克服各部門間的協調問題與資訊溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業的內部管理著要以身作則
在一個企業工程專案中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。專案的領導者要擔起專案的責任，積極組織專案的核心力量，不僅要領導員工實現專案達標，更要對專案積極組織與負責。只有專案的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使專案的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配製度，建立規範的企業內部成本控制管理體系。
5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度
企業全面財務管理需著眼於員工工資的合理分配，儘快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業戰略財務管理與成本控制的應用
勘察設計企業由於歷史的原因大多部門歸屬於事業單位，產品的生產過程始終處於一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、執行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處於生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯絡，所以部門之間往往可能發生一些衝突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關係有一定的瞭解，並且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
四、結語
近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。
企業戰略管理論文13
摘要：隨著我國市場經濟的不斷髮展，其經濟重心也在不斷的進行調整。高新技術被越來越多的企業投資者所重視。高新技術不僅符合國家的戰略路線，在許多政策上還可以獲得便利。因此，高新技術逐漸成為了投資的重點。儘管行業政策為高新技術企業創造了較好的發展環境，但其若想在日漸激烈的市場中穩定發展，儲存自身的優勢，還需要完善其內部的管理、並不斷提升運營效率，將成本管理作為其主要的影響因素之一。在此基礎上，本文從如何將戰略成本應用於當前的企業成本管理中去，進行分析，並提出相應的建議，供企業參考，以此來提升企業的成本管理效率。
關鍵詞：高新技術企業；戰略成本管理；成本管理模式
成本管理作為當代企業管理理論的重要構成之一，其高效率的成本管理不僅僅可以在一定程度上降低企業的成本水平，提高相應的利潤空間，其還有助於企業在運營過程中規避可能會遇到的一定風險。所以，高新技術企業要進行可持續發展，就需要有效的做好成本管理工作。其需要結合自身企業的特色以及所處於的市場環境。把戰略成本管理不斷的融入到日常的經營管理中，進一步完成全面、全方位的成本管理模式，以此來提高其自身的市場核心競爭力。
一、戰略成本管理實施的必要性
1.關注企業長遠發展
高新技術企業沒有長期的成本管理規劃。其往往只在企業經濟效益不佳時，才會嚴格要求各單位及部門在一定程度上節省開支，其所限制的往往都是日常的費用；而在企業經濟效益理想時，就會對日常開支的消耗失去關注度，從而出現大規模的浪費和消耗資源現象。由於戰略成本管理是將企業的戰略作為基礎而進一步實行相應的成本管理模式。其不僅僅需要注意企業的短期效益，更應該注重企業的長遠發展，這才是理想的成本化管理所要達到的效果。
2.動員全體員工
成本管理作為一個極其複雜的系統，其包含了許多高新技術企業的運營流程與環節，若僅想憑財務部就能使成本管理工作完成得理想，是不切實際的。因此，高新技術企業需要動員全體員工都加入到相應的成本管理當中去，其需要成本管理工作不斷的落實到各個企業運營的流程環節中。
3.成本核算流程
高新技術企業需要建立健全完善的成本核算流程，其戰略成本管理作為當前企業運營的全過程中的環節與成本核算節點，能夠精準並全面的對企業的各種成本進行核算，以此來為企業的管理者決策給予一定的資訊資料支援。
4.無形成本的管理
無形成本佔據企業總成本的很大一部分，其影響不容忽視。倘若沒有將其無形成本精準的核算進入成本體系當中，會導致成本資料的準確性和參考性嚴重缺失。所以，高新技術企業尤其要重視對無形成本的管理。其戰略成本管理是以成本的動因作為出發點，且不會忽視任何一種成本要素。
5.外部環境
許多高新技術企業的成本管理主要是從內部進行，使其更加強調生產過程中的成本控制，而忽略了其採購和銷售流程的成本管理，並使企業的成本管理效率不高。而高新技術企業尤其需要拉長其成本管理線，不斷將成本管理與行業的外部環境結合在一起，戰略成本管理理論正是在此種思想上建立而成的。
二、戰略成本管理在高新技術企業中的應用
1.管理環境分析
（1）外部環境其一是政治環境。指的是高新技術企業所處於的經濟以及社會環境。其影響因素主要上是由政府所決定的。因為，高新技術企業不具備改善此類環境的能力，所以，只能按照環境的變動來對自身進行調整。目前，我國油氣行業重視節能和環保等高新技術的發展，其在不斷的提高對相應企業的扶持力度。在此種環境之下，其給高新技術企業戰略計劃的實施提供了較為難得的機會。其二是經濟環境。我國經濟在經歷了多年的迅速增長之後，其速度有放緩的走向。後期金融危機全面爆發，使世界經濟走向低迷。因此，高新技術企業所面對的經濟環境並不有利。但是，在這樣的環境之下，高新技術企業更應該不斷的找尋合適的發展機遇，才能進一步削減消極經濟環境所造成的不良影響。其三是社會環境。高新技術企業所面對的社會環境，其主要應對的是市場以及和市場相關的人群，其生活方式和文化理念。其影響因素儘管對高新技術企業的運營和管理的影響較為微弱，但也不該忽略其影響因素。其四是技術環境。在高新技術企業經營管理的過程中，會出現生產以及研發技術更新換代的情況，企業是否可以精準的掌握技術環境的變化，需要其制定相應的科學技術發展戰略，才能進一步和戰略成本管理形成相互呼應的模式。
（2）內部環境高新技術企業的運營不單單受到外部因素的影響，還受到內部因素的影響。高新技術企業調整內部的組織結構、改變相應的活動方向、或者是兼併其他企業等等，都會對企業的管理運營產生直接性的影響。高新技術企業若想要保持經營管理的穩定性，其需要在內部環境變化上調整相應的戰略措施，不斷完善其戰略目標的設定，並進一步為後期的運營指明方向。
2.戰略成本管理模式設計
高新技術企業需要明確自身的發展戰略，並根據企業自身具有的市場優勢，將自身特色作為立足點加以制定相應的戰略計劃。根據現代高新技術企業的發展趨勢以及我國的經濟市場情況，企業需要最大程度應對激烈的市場競爭，並不斷加強自身的優勢，進而推動高新技術企業的發展。高新技術企業如果要保證自身的優勢，並取得可持續發展，需要把企業戰略作為根本的立足點，進一步實施戰略成本管理。將自我的成本優勢轉化為企業的市場核心競爭力，為其之後的可持續發展打下堅實的基礎。高新技術企業理當鎖定好關鍵的成本要素，以及潛在的成本管理，進一步降低成本水平。
3.基本架構設計
高新技術企業實施戰略成本管理，目的是要不斷提高自身的成本優勢，以此來降低成本。對於高新技術企業而言，由於外部市場的競爭越來越激烈，其若想在市場中保持相應的優勢，只靠產品和技術是萬萬不行的，需要建立起相應的成本優勢。其內部的各個環節互相影響和制約，需要形成相應穩定的成本控制機制。戰略成本管理儘管屬於高新技術企業的成本管理，其更深的含義是在於讓企業提供持續的推力，才能進一步實現高新技術企業的可持續發展。戰略成本管理當作一個結構及其嚴謹的自迴圈系統。
4.戰略成本管理價值鏈分析
（1）企業內部價值鏈其主要是在企業內部價值創造流程中的各個流程和環節，不斷的透過核算的流程去消耗成本以及創造新價值的情況來對其運營環節效率進行評估。高新技術企業若想提高成本管理效率，需要注意以下幾點：其一，需要在滿足市場的需求下，不斷縮小產品之間的差異性，以此來降低生產成本，並不斷提高其利潤的空間；其二，削減和剔除其價值鏈中無用或者是低效的流程；其三，合併或是重新組合其高成本的價值鏈環節；其四，引入當代先進的技術，進一步降低生產成本；其五，把成本過高或者是價值創造力低的流程全部外包出去，以此來降低其生產成本。
（2）行業價值鏈高新技術企業如果要提高自身的成本管理效率，需要清楚的知道自身在行業價值鏈中所處的位置，並對自身的上下游價值鏈流程進行成本以及效益的調查。倘若出現能夠將某些部分的價值創造環節進行轉移，其轉換到上下游價值鏈的環節。或者是讓上下游的價值鏈環節進行合併，以此降低一定的成本水平，則可以進行全面一體化或者部分一體化的操作。
（3）競爭對手價值鏈高新技術企業不單單需要清楚自身的價值鍊形成過程，還需要能夠準確、全面的清楚競爭對手其價值鏈的形成過程。並進一步分析二者之間的差異，不斷尋找差異產生的原因。對於競爭對手有著極其有效的價值創造其優勢的價值鏈環節，高新技術企業應該深入的探究其原因，並針對性的進行完善和改進。有效的借鑑其成功的經驗和方法，汲取其失敗的教訓，從而使高新技術企業少走彎路，並快速的提高成本管理效率。總而言之，隨著我國市場經濟的不斷髮展，其經濟重心也在不斷的進行調整。高新技術被越來越多的企業投資者所重視。其需要把戰略成本管理不斷的融入到日常的經營管理中，進一步完成全面、全方位的成本管理模式，以此來提高其自身的市場核心競爭力。高新技術企業要重視戰略成本的應用，在應對激烈的市場競爭時，不斷加強自身優勢，從而推動其良好發展。
參考文獻
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企業戰略管理論文14
現代企業的成本管理的範圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發展，因此，本文針對國內企業快速發展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業戰略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業在應用戰略成本管理的實踐中提供借鑑。最終以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標，實現企業整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業可持續發展。透過戰略成本管理，能夠使得商品流通企業在後金融危機大背景下的成本削減，但企業更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對於成本管理中不重要的環節,可以大刀闊斧的進行削減，而對於關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強企業核心競爭力的最佳選擇。
一.戰略成本管理的定義
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業戰略的角度發展起來的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產物。它與傳統成本管理最大的區別在於其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業生產經營的整個過程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，透過協調內部資源和外部環境變化的關係，運用成本資料和資訊為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本資訊，幫助企業管理者構建和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低的環境的建立,使企業能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在於，藉助會計功能編製成本管理計劃，使企業有效地適應外部環境，實現成本領先和競爭優勢的“雙贏”。
二、商品流通企業實施戰略成本管理的意義
(一)戰略成本管理是適應市場競爭的需要。企業產品成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及佔有多少份額的關鍵因素。而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。為了提高企業適應市場競爭的能力，必須推行戰略成本管理,促使成本管理水平提高一步，戰略性降低成本，形成成本優勢，在競爭中才能取勝
(二)戰略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。比如企業為了追求短期的利潤，可能會減少一些裝置的正常修理與保養，從而影響裝置未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以儘可能少的成本支出，獲得儘可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供儘可能好的基礎,進而提高企業整體經濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產階段，而現代企業成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理範圍由企業內部延展到企業外部，從事後控制到事前控制,透過過程控制將企業成本管理涉及的各個環節和企業戰略目標相聯絡，立足於企業長遠發展，組織企業成本管理活動。
(四)戰略成本管理是適應環境的需要。企業與環境之間是相互交融、相互滲透的，環境是企業關注的焦點並決定企業的行為。企業的成本競爭戰略必須同它所處的環境相聯絡，企業經營的環境決定了企業戰略成本管理的範圍，企業戰略成本管理的核心是獲得競爭優勢，而影響企業獲得競爭優勢的主要因素之一就是企業在競爭環境中的相對地位。
三、商品流通企業戰略成本管理的措施
為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，商品流通企業必須採取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業完成了以價值鏈來歸集營業成本和分攤資產，並分析其價值活動的影響因素後，企業就應考慮透過控制這些因素來建立成本優勢。如控制地理因素，對不同地區採取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業長期競爭戰略來制定學習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩定性，減少生產能力閒置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業可以透過採用生產工藝、自動化方面的差異，以及採取新的營銷策略、新的原材料、業務流程再造、供應商和分銷商協同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)透過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面透過價值鏈橫向整合與規模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯絡，另一方面藉助於價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
四結語
在全球性競爭和市場風雲變化下，商品流通企業必須透過專業化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,透過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業在競爭中獲得可持續發展和競爭優勢，充分發揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發展。
企業戰略管理論文15
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯絡，運用相關的成本資料資訊，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反覆更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
―、戰略成本管理的內涵和基本內容
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本資訊來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本並增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，並最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中匯入戰略管理思想，透過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，並根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特徵概括起來有以下幾點：
（1）長期性。戰略成本管理的最終目標是企業的可持續發展，是—種長遠策略，目的在於提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位；
（2）外叫性：戰略成本管理突破企業圍牆的限制，延伸到了企業的外部，考慮到了企業外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴充套件了成本管理的空間範圍；
（3）競爭性，戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業的競爭能力，提升企業的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業競爭能力的弊端；
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是透過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析透過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，並制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業戰略成本管理應用現狀及問題
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對於戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究並不是特別多，並且大多數停留在理論階段，相對比較落後，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑑，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更願意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯後。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，並且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對於實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
三、中小企業實施戰略成本管理的途徑及措施
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先蒐集相關的理論並進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略採取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間後者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然後進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決於其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。透過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。