讓企業精神真正成為一種精神論文
要想使企業精神真正成為一種支撐企業長遠發展的精神力量,它需要設計,也需要持續保養,兩者缺一不可。
一家龍頭企業的文化尷尬
A公司是一家從事畜牧養殖、家畜屠宰、肉製品加工及物流配送於一體的肉食品生產與加工企業,也是國家有關部門認定的行業龍頭企業。目前,公司擁有員工2000多名,總資產近8億元,主要產品在當地市場佔有率高達45%。公司總經理為獸醫專業出身,為人正派、善於思考、工作勤奮,短短十幾年的時間就從一名普通的技術員晉升到現在的職位。在公司高層、中層與基層管理人員中,2/3的人已為公司工作多年,學歷普遍在大專以下;另有1/3是近年逐漸成長起來的年輕骨幹,他們均為大本或碩士學歷學位。由於該公司的前身是一家名不見經傳的小型國有企業,多任領導勵精圖治,使公司逐漸養成了勤儉節約、艱苦奮鬥、勇於奉獻的傳統精神與工作作風。生產部門能想方設法保證產品質量、降低生產成本;管理人員也不擺架子、雷厲風行。企業常常以臨時突擊、義務加班配合“假日經濟”。
但是公司發展也存在明顯隱患:勞動強度大,加班是常事卻收入不高,年輕工人流動性大;年長的管理人員知識陳舊、水平偏低,又看不慣年輕管理者的“個性張揚”、“個人主義”;年輕管理骨幹與技術骨幹有能力,也有更為現代的利益訴求,他們能夠愛崗敬業、艱苦奮鬥,但內心並不完全接受“無私奉獻”的企業精神。
A公司究竟需要什麼樣的企業精神呢？
企業精神要精心“提煉”
企業精神是一個企業由內而外透露出來的一種氣質、面貌,它橫貫於企業所有的子公司、分公司及職能部門,又滲透到了生產與經營活動的每一個環節中。企業精神和企業價值觀同屬企業文化的核心要素,因此,在規範組織行為和企業文化建設中,我們往往要對企業精神做精心提煉,並以標語或口號的形式呈現在企業最顯赫的位置以向全體員工昭示,使它成為指導企業發展、整合員工作風的思想利器。
但至今,我們相當多的企業對提煉企業精神仍過於草率。就如神州數碼(中國)有限公司總裁郭為在央視2001年的一期《對話》節目中曾即興談到的:“中國很多企業都在談自己的價值觀。但是這種價值觀的形成,往往是企業領導人一時頭腦發熱就寫出來的那麼幾條,然後要求員工背下來。”其實,提煉具有持久生命力的企業精神,應當從以下幾個角度考慮:
1 . 緊扣企業實際
包括對企業的發展歷史、現實狀況、技術水平、規模大小做充分的評估。
A公司由一家小型國有企業轉制而來,多年養成了“勤儉節約、艱苦奮鬥、勇於奉獻”的優良傳統。如今,企業規模變大、技術水平提高、經濟效益很好,正是整合塑造企業文化的契機,企業精神也自然應該圍繞這些情況來進行提煉。同時也應該看到,新老員工之間的衝突實質是價值觀念的衝突,大家的共同點雖然都是“愛崗”、“敬業”,但最根本的差別在於奉獻是應該“無私”還是“有私”。
2 . 符合企業發展方向
在提煉企業精神時,不是撰寫一份過去經驗與教訓的總結報告,不僅要考慮過去,面對現實,更要展望未來,要與公司未來發展的總體藍圖緊密結合。這時,企業的發展戰略、產業特色、行業定位等都要在充分的考量之中。如:北方某鋼鐵企業原來以鋼鐵生產和銷售為主業,“苦練內功,增收節支”是長期以來形成的優良傳統。而現在,該公司正在放棄鋼鐵業務,逐漸向高科技企業轉型,原有提法顯然就不盡合適了。
與上相反,在調研中我們瞭解到:A公司在可預見的未來都將堅持集中戰略將優勢資源集中在畜牧養殖與屠宰加工上,一心一意要在國內市場實施“數一數二”戰略,並不斷開拓國際市場,謀求跳躍式發展。這就是提煉A公司企業精神需要“緊緊圍繞”的核心因素。
3 . 易於理解和接受
企業精神是為公司設計的,但歸根結底是為員工設計的。如果他們不理解、不接受,即便是背得再熟、喊得再響,企業精神也永遠只是一句掛在牆上的標語。
A公司是一家典型的生產製造型企業,在全公司2000多名員工中,一線工人約佔90%,這其中80%又只有初中文化水平。如果企業精神在表述上太過文雅,動輒引經據典,恐怕就不會有什麼好效果。
4 . 言簡意賅、朗朗上口
要使企業精神容易記憶、便於推行、易於傳頌,以便從對內和對外兩個角度來提升企業的形象與價值。
基於上述分析,我們的諮詢團隊以“頭腦風暴”的方式提出了十幾個表述方案,在最佳化組合、逐一排除、不斷完善的基礎上,最終將A公司的企業精神暫定為“鵬程萬里,點滴做起”。
鵬程萬里:公司的生產與經營不是為了一時一事的得失,而是有非常遠大的目標不斷超越自我,成為行業標杆,透過跨區域乃至跨國經營,為國家和為社會造福。這是基於公司戰略所提出來的“口號”,它應當內化到A公司每位員工的心裡。
點滴做起:儘管公司有遠大目標,但每個人都努力從一點一滴做起,從滿足一個個的消費者做起,從產品品質與管理水平的不斷提高做起,從每一個不起眼的細節做起;尤其,對員工的“人本”呵護也必須從點滴做起。由此,最終實現鵬程萬里的遠大理想。
“鵬程萬里,點滴做起”既體現了A公司的優良傳統,也能較為貼切地反映出公司員工應有的`朝氣和進取精神。志在四方又不好高騖遠,這是其精神所要傳達的。抽樣調查的資料顯示,無論是管理人員還是一線員工,大都對該表述及其內涵給予了肯定。
“市場化”企業精神
如果說提煉企業精神是一種基於實踐的創新,緊隨其後,推廣企業精神就是將創新成果進行“市場化”的過程。這個過程決不能少,這個市場中的“顧客”首先就是公司裡的各級員工。
1 . 從心裡打動員工
形式:安排非常優秀的培訓師進行系列培訓。出發點:不是要對員工灌輸什麼思想,而是要從內心深處來打動員工。難點:要以精彩的培訓和翔實的案例來向員工證明,塑造企業文化不再僅僅是傳統意義上的思想政治工作,而是為了實現企業長遠發展做出的系統安排。要向員工重點解釋:重塑企業文化的必要性,它們是怎樣提煉出來的,是基於怎樣的考慮,對企業有什麼好處,對員工個人有什麼好處,我們應該怎樣做才能實現企業發展,員工受益。
2 . 以制度激勵員工
為了使包括企業精神在內的企業文化得以持續有效推廣,根據我們的建議,A公司對其薪酬與獎懲制度進行了必要調整:首先,在薪酬分配上分步驟地拉開檔次,並適度向一線傾斜(重視生產)、向重要崗位傾斜(重視研發與管理)。以新來的大學生為例,他們在一線工作的收入要明顯高於在辦公室工作的收入,而當他們成長為公司的骨幹、晉升到更重要的崗位時,其收入又明顯高於做普通職員的收入。其次,不論員工(或團隊)的工種如何、級別高低,也不論他的新辦法、新舉措看起來多麼不起眼,只要能為公司創造效益或降低成本,公司就將以累進級差的方式對員工進行獎勵。再次,年底考核時,對在工作業績或群眾評議上不合格的幹部予以警告(正式警告,“私下”方式),如第二年還不合格即行免職。最後,品德不過關的幹部一票否決。
新的分配製度和獎勵制度體現了企業的精神及文化,受到了員工歡迎,也使企業在管理、研發與生產的各個環節都不斷提高。
3 . 以行動感化員工
基本思想:上級為下級服務,管理為生產服務,生產為銷售服務,銷售為顧客服務。以“層層服務意識”和“內部問責制”來理順公司內外的各種關係,以上級的愛崗敬業換來下級的共同努力。
A公司員工有男有女、有胖有瘦、有“白”(白領)有“藍”(藍領)、有長有幼,可以說千差萬別,但他們已在整合一種共同的精神,那就是“鵬程萬里,點滴做起”!