專案和職能管理在公共圖書館中應用的衝突及解決辦法論文
摘 要 在梳理職能管理與專案管理各自執行模式的基礎上，分析二者在公共圖書館管理過程中的差異性，認為職能管理與專案管理在並行環境下會出現一些難點。結合佛山市圖書館專案管理實踐，總結出難點主要表現在組織結構、資源分配、評分機制、多重角色、部門協調等方面；針對難點提出對策。
關鍵詞 公共圖書館 專案管理 職能管理 佛山市圖書館。
在傳統職能管理模式主導下，為了打破業務管理中部門因素的制約，更有效地協調和調動全館員工的創造性和積極性，以佛山市圖書館為代表的一些國內圖書館探索專案管理模式，以完成有時間要求、目的性強的工作，收到了較好的效果。任何管理模式都有其特定的執行條件與執行環境，不同管理模式同時執行會產生一些問題。
為了更好地在傳統管理模式正常執行的同時發揮專案管理模式的效用，有必要研究這兩種不同管理模式之間可能產生的問題，並尋求有效機制來應對。
1 職能管理與專案管理的差異。
我國公共圖書館大都採用傳統的直線職能式管理模式，也就是所謂的職能管理模式。這種管理模式是基於職能分工原理，按照崗位職責和部門設定對圖書館的日常業務工作進行管理[1].專案管理模式主要是透過構建專案團隊，打破部門限制，構建專案管理部門來對圖書館專案活動進行管理。顯而易見，職能管理和專案管理在管理物件、管理原理、管理手段和管理目標等方面都存在著明顯的差異；兩種管理模式的組織結構也存在差異。
公共圖書館作為典型的非營利性公益組織，大都按照不同業務環節設定業務部門，如典型的採編部、借閱部、參考諮詢部、閱讀推广部，透過館長-部門主任-組長-員工等不同層面進行直線管理。同時，公共圖書館在館長和業務部門中間設定職能部門，如行政辦公室、業務辦公室、安全保衛等部門，它們按照各自職能劃分，協助館長在全館進行某個職能方面的管理。二者的結合即為組織管理學上典型的直線職能式管理結構[2],見圖 1.
專案管理則是以專案小組或專案團隊形式來開展專案實施活動，專案團隊或專案小組是臨時性、跨部門的組織形式，其成員按照專案目的和專案要求臨時在全館各部門人員中組建而成，一旦專案完成，所有專案組成員自動返回到原有職能或業務部門。圖書館在引進專案管理模式時，基本上都採取在原有組織結構的基礎上嵌入專案組織結構，即矩陣式組織結構體系，如佛山市圖書館現行的組織結構，見圖 2.
職能管理組織結構強調的是責任明確、各司其職、分工協作；而專案管理組織結構則是打破原有部門條塊分割組建跨部門的專案團隊，強調專案組成員之間的團隊協作。必須指出的是，圖書館專案管理的組織結構建立在直線職能式組織結構基礎之上，專案管理過程中各種資源的配置在一定程度上依賴於各個職能部門或業務部門。
所以，在進行兩種管理模式的制度設計中，不能把兩種管理模式擺在完全對立的狀態之下，而要建立在一個共有的嵌入式結構之中，使兩種管理模式相互依存，互為補充，形成合力，實現圖書館管理效能的最大化。由於這些差異的存在，在職能管理和專案管理並行狀態下，如果協調不足，便容易出現執行衝突。佛山市圖書館經過五年的探索和實踐，成功化解主要衝突，為公共圖書館應用專案管理模式提供了借鑑經驗。
2 職能管理與專案管理並行的難點。
2.1 牴觸變革的心理。
慣性思維和最小努力原則是人之常情。個體員工對管理變革的反應往往會在誘因和成本之間快速計算而得出。首先，開展專案不直接增加工資收益；其次，圖書館暫無生存危機，沒必要自加壓力，其他圖書館不開展專案管理，收入也分文不少；第三，專案管理意味著在本職工作之外增加立項、執行、結項、評比等一連串瑣碎的事情；第四，專案活動如果吸引讀者，會帶來更多的工作壓力等。圖書館戰略變革在最初施行時會遇到員工的不理解或疑慮。例如，部分館員可能會質疑圖書館引進專案管理理念是否可行、專案管理方法是否適用於圖書館的業務流程等；部分館員可能會擔心這種管理方法會影響到自己的日常工作，增加工作量和工作壓力；部分館員可能會認為變革對於改變現狀的意義並不大。特別是老館員習慣現有的工作模式和管理方式，參與專案活動的積極性可能並不是很高。因此，如何有效獲取全館範圍內對專案管理的認同和信任，並積極主動地參與到專案實踐中去是專案管理初期面臨的主要問題。
2.2 組織結構的矛盾。
“職能-專案”矩陣模式中挑戰法約爾十四條管理原則中“統一指揮、統一領導”原則的就有“雙重領導”問題。在圖書館的矩陣型組織結構中，專案成員不僅受專案負責人的領導，還受職能負責人的領導，專案成員需同時對兩個負責人負責。當專案工作與職能工作在時間、資源等方面發生衝突時，專案成員往往難以抉擇，這種多頭領導無疑會增加專案成員的壓力。例如，部分館員參與的跨部門專案活動，在參與專案時首先要徵求本部門負責人的同意，同時受本部門負責人和專案負責人的領導，還要兼顧自己的本職工作和專案工作，這會增加專案成員的壓力，還可能會給專案負責人的人員管理造成困難。
2.3 職能工作與專案工作的平衡。
圖書館專案管理的難點不是位於兩端的職能和專案，而是位於中間連續過渡地帶的日常運作“專案化”.典型的職能工作（如採編部門分編圖書）和典型的專案任務（如新館建設、回溯建庫等）比較容易區分，但是日常運作中哪些工作內容可以打包成專案？哪些不能？如何解決職能分工的差異？例如，有些部門的本職工作非常符合專案特徵，容易立項；掌握資源的部門容易參與專案；而從事持續性、重複性工作的部門面臨立項難、參與專案難的兩難困境。而專案立項後，則可能出現延續性的問題。在專案管理後期，會出現專案成果職能化的現象，即將原本一次性、創新性、臨時性的某些專案活動固化為職能工作，變例外為體例，使圖書館的創新工作呈現出“職能-專案-職能”的迴圈發展趨勢。那麼轉為本職工作的專案還要不要做？如果接著做，由專案轉化而來的本職工作將越來越多，一是工作壓力會不斷加大，二是沒有分數回報，這會挫傷員工的積極性，除非增加人手分擔工作；或者放棄專案的延續，放棄長期經營出來的品牌服務。
2.4 如何分配資源。
從幹事的角度看，在現有條件下，專案管理要與職能工作分享資源，包括資金、人力、物力和時間。在資源有限的情況下，職能工作和專案工作或多或少會出現資源爭奪情況，這時候該如何分配資源？專案越多所需資源越多，立多少專案才能不影響職能工作？專案等級不同，可支配的資源不同；同等級的專案，工作量、工作難度也存在差異，所需資源也不盡相同，這就存在專案怎樣分級才合理的問題。從管人角度分析，每個人的時間和精力有限，平均每個員工每年最多主持或者參加多少個專案才不會影響本職工作？
根據專案導向、效率優先的原則，年輕的能力強的員工是熱門“資源”,而年齡偏大、身體欠佳、精力和能力不強的員工被選為專案成員的機會較少，從而影響其專案分，對個人績效考核有所影響。如何平衡員工之間專案參與機會以及專案間人力資源的分配是不能不面對的問題。
2.5 考評機制的爭議。
在矩陣式組織結構中，圖書館對員工大都採用職能與專案相結合的考核方式，即專案與職能綜合計分的方式，但是分數不直接兌現為獎金或晉升等激勵。比如，佛山市圖書館個人計分由四大塊構成：資歷分、科研成果分、榮譽分、專案分。但是，館員分數高低不能完全反映館員工作實際付出的差異；部門間分數差異源於部門職能和業務性質；專案間分數差異不能完全體現專案難度、強度和時長差異；如果對專案團隊人數缺乏相應的控制，可能會出現“搭便車”現象。
2.6 部門協作的問題。
專案活動往往涉及多個部門甚至整個組織，因此，專案管理更強調部門與組織間的合作與協作精神，需要保證最大限度的資訊暢通。而在傳統圖書館中，職能分工不同容易導致各部門形成壁壘，加上專案工作與職能工作的差異性，專案團隊與職能部門在資訊溝通上會存在無形的阻礙，可能會出現資訊不對稱、資訊滯後、資訊不明確等問題。
3 對策。
圖書館職能管理與專案管理衝突的根本問題在於如何對常態工作與專案工作進行區分與結合，專案工作來源於常態工作，是對常態工作的昇華和改進。本文結合佛山市圖書館近幾年的專案管理實踐，提出以下幾點對策：
3.1 消除疑慮，獲得信任。
為有效化解員工初期的牴觸心理，佛山市圖書館在專案管理初期作了以下嘗試：在管理變革之初，為全館職工提供了溝通交流的環境。一方面，透過舉辦座談會、交流會、培訓等形式，在“專案立館”初期針對館內對管理變革的態度，結合館員提出的合理化建議，先後頒佈相關檔案，如 《佛山市圖書館專案實施步驟》《佛山市圖書館專案答疑》，以緩解管理變革給員工帶來的疑慮和不安的心理。另一方面，鼓勵全館員工開展專案。2011 年佛山市圖書館引入專案管理理念，當年立項 14 個，開了個好頭。在專案管理初期，為了推動館員積極開展專案活動，佛山市圖書館在立項時並沒有作過多嚴格的界定。透過2011 年的專案管理初探，館內員工切身體會到了專案管理手段所帶來的工作成效，於是積極參與專案，至 2015 年底共立項 339 個，員工專案參與率 100%.如今專案管理深入人心，成為佛山市圖書館工作的常態手段。
3.2 最佳化組織結構。
引入專案管理模式後，佛山市圖書館的組織結構最佳化著眼於兩個方面：一是減少職能部門責任交叉。實施專案管理以來，佛山市圖書館為提升組織效率，減少部門責任交叉，適時調整部門設定。2011 年成立數字資源部，負責數字資源建設、管理和服務工作；2013 年成立公共活動部，專門負責全館活動策劃、組織和統籌，2014年將負責講座的南風講壇部併入公共活動部，進一步明晰了各部門職責。目前佛山市圖書館共設定部門 14 個，各部門職能清晰、權責到位。二是充分發揮專案管理領導小組及其常設機構的專案監管職能。2011 年 7 月，佛山市圖書館設立業務管理部，是圖書館業務管理、協調和規劃部門，兼行專案管理辦公室（PMO）職能，是推進專案管理的核心部門和管理專案的常設機構。業務管理部輔助對專案全面管理和監控專案的運作，制定各項管理程式、標準、表格，管理專案檔案，立項評估和結項驗收，定期專案彙報，協調和解決職能部門和專案小組以及專案小組間因資源、人員等方面原因而產生的矛盾，併為專案團隊和專案負責人提供及時的支援和指導。
3.3 完善專案管理制度。
構建科學、公平、合理的專案管理制度是圖書館專案化程序的基本保證。完善專案管理制度須從專案活動的.全過程入手。首先，構建公開透明的專案立項制度[3].佛山市圖書館成立專案管理小組，由館領導、業務管理部、專案諮詢團隊、職工代表等聯合把控專案立項的原則與標準，依據專案活動的具體內容並結合圖書館的整體發展戰略等對所徵集的專案進行劃分與定級，經館領導班子審批，最後全館公示三天，無異議則立項。其次，在專案活動開展過程中，制定科學合理的專案進度和成本管理制度。佛山市圖書館採用專案負責制，專案負責人對專案活動全過程負全責，並定期在專案管理系統中反饋專案進度。為控制專案成本，專案負責人需填寫專案經費申請表，經業務管理部、館領導審批，然後提交財務。最後，構建嚴格的專案成果評估驗收制度。由專案管理小組對已完結專案對比專案交付成果與專案預期成果，對專案活動成果進行評估驗收，經館領導班子審批，進行結項公示，無異議方可結項。
3.4 合理配置資源。
（1）制定資源優先級別。圖書館在制定資源優先級別時，首先應保證圖書館日常業務工作及活動的正常開展；其次可按照專案的重要程度和涉及範圍等來劃分。專案活動具有臨時性、創新性等特點，制定資源優先級別時應具有靈活性，應具體問題具體分析。
（2）多專案並行的資源配置。可結合館內專案分級分類的制度，將並行的多專案進行組合管理。同一型別的專案活動由於結構類似、內容相近，其所需的資源可以共享，因此，可將同一等級下的同一型別或不同等級下的同一型別的專案活動進行組合管理，按實際所需合理配置資源，併科學引導同類型專案活動的資源共享[4].
（3）探索專案固化為職責後的資源配置。在專案管理的後期出現專案職能化的趨勢。面對這些“多出來”的工作，圖書館首先應識別資源需求，即需明確各專案固化為職責後，這部分新增職責的資源需求，分析各職責在人力、物力、財力等各方面的資源訴求；其次分析資源約束，即分析館內資源現狀，對緊缺資源、保障性資源等進行分析，明確館內資源配置的動態資訊；最後制定資源計劃，在資源需求和資源約束中尋求最佳平衡點，制定資源計劃時兼顧館內各項工作的順利實施。
3.5 最佳化考評方式。
在職能管理與專案管理並行的環境下，績效考核與專案計分，只採用其中任何一種考評方式都是不公平不科學的。最好的方法是根據本館具體情況，兩種或多種考評方式並行，並賦予相應的比重，儘可能做到公平科學。同時輔以其他獎勵手段，物質獎勵與精神獎勵相結合，以充分調動員工的工作熱情。佛山市圖書館根據近幾年的實踐，不斷探索更為合理的考評機制，主要做了以下探索：
（1）最佳化專案等級劃分。2015 年修訂 《佛山市圖書館專案管理標準》，在原有的 A、B、C 三個專案等級的基礎上增加 D 級，適用於一些創新性強、專案工期短、難度不大的微型、小型專案。制定了在專案分類下再分級的原則，按照業務屬性、內容、物件、成果形式不同，將圖書館專案分為讀者活動類、學術類、業務提升類、技術研發類、其他等五個類別。這些調整既有利於激發全館的創新意識，又有利於豐富圖書館專案的內容，激發館員參與專案的熱情與激情。
（2）變動調整專案分值。2015 年佛山市圖書館專案管理新政策對原有的專案分值作出適當調整，增加 D 級專案的分值，將 B 級專案一般成員的分值從 10 分調整到 15 分，B 級專案參與成員的分值由 3 分調整到 5 分。一方面調動館員參與專案活動的積極性；另一方面全面協調、保證公平，構建團結和諧的組織氛圍。
（3）調整專案計分規則。專案計分沿用按結項計分的方法，即專案結項公示後，相關人員獲得相應的分數。2015 年對專案計分規則進行了完善，主要集中在對跨年度重大專案採取分段計分的方法，這樣的變動在一定程度上調動了員工參與大專案的積極性，使得專案計分的細則更為完善和公平。
（4）平衡不同崗位間、部門間專案。針對一些專案參與熱門崗位，如宣傳、後勤、電工、多媒體資料收集與整理等崗位，特制定檔案嚴格界定其專案參與程度，避免出現某些崗位人員專案分過高。針對一些業務工作佔比例較大的部門，比如採編部，在專案申報時適當放寬稽核標準，以平衡部門間專案量。此外，對借調人員不能參與專案，規定在借調期間的專案分值以當年全館結項專案平均分為基礎，根據借調時間進行分值計算。
佛山市圖書館的以上探索取得了明顯成效，得到員工認可。為進一步建立科學合理的考評機制，建議佛山市圖書館劃分職能與專案分值權重，具體而言，可以表現為兩種方案：一是三級區分。即在圖書館中根據職稱（高階職稱-中級職稱-初級職稱）分級，在考評中對專案工作和基礎工作的側重點有所區別。比如，高階職稱的績效與專案考評比重為 3∶7,高階職稱的館員在知識、閱歷、經驗等方面都較為全面，這部分人員可能對專案活動的貢獻更多，因此，其考評導向應更注重專案考核。中級職稱的績效與專案考評比重為 4∶6,中級職稱是圖書館業務工作的中堅力量，在考評導向中，一方面應保證績效考評的比重，另一方面還要調動這部分人員參與專案活動的積極性。初級職稱的績效與專案考評比重為 5∶5,在於保證基礎人員堅持職能工作與專案工作兩不誤的標準。二是兩級分層，即部室主任和普通員工，部室主任的績效與專案考評比重為 4∶6;普通員工的績效與專案考評比重為5∶5.
3.6 利用專案管理平臺溝通協作。
專案管理全過程貫穿著各種各樣的專案表單，如立項表、專案變更表、結項表、評估表，表單過於繁雜一方面會遏制組織成員參與專案活動的積極性，另一方面也不利於專案的管理，在一定程度上也阻礙了專案資訊的傳遞[5].因此，有必要在專案資訊溝通這一環節進行探索。佛山市圖書館就在這一方面作出了有益嘗試，根據本館實際，與第三方合作建立專案管理平臺，並於2015 年 1 月 26 日起試執行。該系統集專案申報、專案審批、專案進度管理、專案結項、專案公示、分值查詢等功能於一體。館員可自主在系統上進行專案申報、提交專案進度、管理專案成員、提交專案變更、檢視專案公示、結項等各項操作。專案管理小組、館領導班子將在系統上進行線上審批，不再使用原有的表格文件。該系統使得專案活動全過程中的溝通和協調更為高效和便捷，也有利於專案管理部門對專案活動進行系統的管理和控制，同時使專案資訊公開透明，加深部門間、專案小組間的相互瞭解，很好地解決了資訊溝通和部門協作的問題。
透過以上論述，可以看出，專案管理和職能管理在並行中雖然會出現各種各樣的難點和問題，但公共圖書館內部如果能夠加以協調和引導，這兩種管理模式會在並行環境下不斷髮揮自身的優勢，並進行有效互補。隨著專案管理的不斷深入，二者在磨合中可能會出現新的問題，但只要圖書館管理者和工作人員能夠不斷創新和求變，這些新問題會被一一化解，同時更多更有效的管理理念也會不斷融入到公共圖書館的管理中去。
參考文獻：
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