知識管理,效率還是創新論文
不久前某房地產公司老總談到在公司中推動知識管理的初衷時說道，我對於知識管理的請求就是兩點，1是能把過去老專案的成熟做法以及經驗教訓迅速推行到各地分公司以及新的專案中去，2是讓新員工能儘快上手，能象有經驗的員工1樣完成工作。可以看出，這家公司施行知識管理的著眼點偏重於運營效力，透過知識管理晉升新專案新員工的運作水平。那末他們的目標會不會以及咱們所熟知的知識管理的終縱目標--增進立異有衝突呢？
衝突是客觀存在的。不難推斷這家公司的知識管理策略將以推行老專案的做法以及經驗為主體，因為受新專案以及新員工經驗水平的限制，公司會激勵乃至強制員工在新專案中依照既有做法以及規程做事，規避可能的風險以及教訓。比如，計劃新專案時，會盡可能把專案定位於公司已經經比較熟識的客戶群體，這樣後期運作也能夠採用原來熟識的方式，減少面對於全新客戶群時可能呈現的策略失誤。這樣的策略的確可以有效匡助老總實現他所預期的目標，提高新專案以及新員工的工作效力。但在這樣的軌制以及氛圍下，員工會更願意依照公司制訂的辦法去做事而不會冒險去做1些可能的立異嘗試，不會去斟酌如果那個地塊定位到其他的客戶群能否帶來更多的利潤或者者更有益於專案的勝利運作。顯然，這類規範化、軌制化乃至強制化以及立異所請求的自由寬容激勵嘗試的文化氛圍是矛盾的。這類矛盾其實不只在這家公司存在，年初的1次知識管理研討會上大家也討論過這樣1個問題，如果每一個人都能透過知識管理系統很容易地找到現成的解決方案，提高了工作效力，但也沒有人願意花費精力從其他角度思考嘗試自己解決問題，這會不會阻礙立異呢？這是個很現實而且沒法躲避的問題，從某種程度上講，知識管理在尋求效力以及尋求立異之間有著根本性的文化矛盾，效力偏向於組織化規範化軌制化，強調1體化，而立異則偏向於自由、寬容以及內部競爭（重複勞動就不可防止了），強調多樣性。
除了了這類文化氛圍上的差異，知識管理的效力以及立異之間還有兩個方面的矛盾。1是過份強調對於知識的重複應用會限制以及束縛咱們的'思路，成為立異的桎梏。咱們知道，良多學科的重大突破常常不是源自其自身的理論以及知識甚至鑽研人員，這主要也是由於本學科的鑽研者常常會圄於原有知識的思惟限制，難以構成突破。其次是如果老是立足於使用已經有的知識成果，缺乏了自己鑽研開發程序中的學習以及修煉，易於令人知其但是不知其所以然，會在某種程度上造成立異能力的缺失。我國航天以及航空工業的發展就是兩個對照光鮮的例子，航天工業幾10年來始終堅持以我為主，在技術上不斷追逐先進國家，維持了國際領先水平；而航空工業自810年代以來為了縮小以及發達國家的差距採用了吸收引進的門路，可是210多年過去了，這個差距不但沒有縮小反而有日漸擴充套件的趨勢。因而咱們可以這樣說，知識管理在尋求效力的同時確定會對於立異發生負面作用。
固然，知識管理對於立異的負面作用只是1方面，咱們更要看到其正面意義。首先，知識的交換以及同享是知識管理的核心理念，而這類思惟的衝撞是立異發生的最首要來源之1。跨學科鑽研是最近幾年來科研立異的首要法子，學科之間理論知識以及法子的同享更易使鑽研者突破自己原有學科的思惟侷限性構成突破性立異，這類廣義的跨學科的知識管理以及咱們前面提到的限於某1學科的狹義的知識管理是不1樣的。其次，知識管理所帶來的效力以及節省的資源可以給咱們帶來進1步立異的時間以及物資保證，很難想象，不在必定知識基礎之上的立異要多花費多少人力物力。
從這1點上看，知識管理對於於立異又是不可或者缺的，那末對於1個公司來說，應當如何在知識管理的效力以及立異之間獲得平衡呢？首先，無論知識管理對於於立異是正面仍是負面作用，咱們都不能把立異或者效力作為1項必需完成的任務強加給它，而是要依據組織或者部門的具體需要而作出取捨。對於1些組織或者部門而言，比如呼喚中心他們的知識管理主要就是為了提高效力防止重複勞動，對於立異的尋求處於相對於次要的地位，呼喚中心經理不請求業務代表變著名堂給使用者提供資訊，相反卻請求很高的1致性，不同的業務代表提供給使用者的資訊應當是完整1樣的，咱們無妨把這種的需求稱之為運營型知識管理。這類型別的知識管理主要著眼於知識的重複應用，防止重複發明輪子，其主要目標是尋求運營效力，降低運營本錢，典型的利用是知識庫；對於另外一些組織或者部門而言，如研發中心，效力以及立異都有請求，但立異更首要1些，咱們可以稱之為立異型知識管理，這類型別的知識管理主要著眼於增進知識以及思想的交換，尋求相對於自由的氛圍，其主要目標是增進立異的發生，比較典型的利用有實踐社群，協同工作等。其次，運營型以及立異型知識管理不是相互對峙而是相輔相成的，1個組織的勝利需要不但立異型知識管理帶來的立異成果，更需要透過運營型的知識管理把立異成果快速地複製到組織其他處所，固然也包含那些如何增進立異的法子。咱們提到的這家房地產公司的知識管理在進行了1段時間以後也意想到這個問題，於是提出了1個新的口號：隨需而變的知識管理。恰是這樣，對於於不同的階段，不同的請求，不同的組織，知識管理的策略以及做法就應當依據業務發展的需求而隨時調劑。
歸根到底，知識管理是運營型或者者立異型是由你自己抉擇的，上知識管理的目的其實不是由於他人說知識管理可以這樣這樣那樣那樣，而是象那位房地產老總1樣清楚地知道自己需要甚麼，是經營效力仍是立異，抑或者兼而有之。在進行了知識管理以後，也不是抓著某些勝利的做法不放，而是要在效力以及立異之間找好自己的平衡點。