2020年研發經理年終工作總結範文
總結是對某一特定時間段內的學習和工作生活等表現情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可以給我們下一階段的學習和工作生活做指導，讓我們來為自己寫一份總結吧。那麼你知道總結如何寫嗎？下面是小編幫大家整理的2020年研發經理年終工作總結範文，歡迎閱讀與收藏。
一、目前研發經理工作過程中存在的問題：
研發經理工作中存在的問題主要從技術、團隊建設、激勵機制、研發管理流程、有效產出、專案管理等方面進行分析與解剖。
(一)、技術方面：目前公司研發技術能力整體上較弱，技術專家及技術帶頭人缺乏，部分研發經理技術能力也有待提高，主要體現為如下幾點：
1、技術攻關能力偏弱，經驗不豐富：部分研發經理在一些專案攻關上無法深刻、準確理解專案要點，進而無法為研發團隊提供解決思路方面的指導，不利於把握整個研發團隊技術方向。
2、技術榜樣、領袖氣質較差：研發經理在研發團隊中無法樹立技術榜樣，缺失了研發團隊建設的技術魅力優勢。
(二)、團隊建設方面：目前研發團隊凝聚力不足，團隊整體戰鬥力較差，在專案過程中研發人員普遍感覺技術沒有多大提升。從目前現象上看主要存在如下幾個問題：
1、凝聚力不強：雖然大家都很認真完成自己的各項工作，但卻很少關心團隊其他成員的技能提升、工作進展以及團隊整體發展等情況。
2、團隊方向不明確，目標不一致：研發技術方向和研發重點不明確，存在經常來回變動的現象。
3、成員成長緩慢：沒有為每個研發成員制定提升或晉升培養計劃，對新人的指導工作有所忽略。
4、團隊合作分工未能形成合力：團隊存在有人忙死有人清閒的現象。未能及時關注及解決專案進度與人力資源配置不合理情況。
5、人員構成不合理：有些研發團隊人員構成不合理，未能在能力、學歷、年齡等方面形成有差異性的團隊人員結構。現行團隊成員年齡偏小，技術偏弱，不利於團隊建設。
(三)、激勵體系方面：公司在研發方面的激勵體系主要有金牛杯，但目前公司應屆畢業生偏多，在人才內部培養上需要進一步重視，所以現行激勵體系在研發日常工作上還存在如下欠缺：
1、缺乏培養新人的激勵體系：目前新人加盟公司後，一般是研發經理為新人指定其職業導師，然後由導師對其進行指導，但並沒有一套導師培訓效果的跟蹤評價體系。培訓效果的好與壞無法跟蹤評價，這樣對新人快速成長很不利。
(四)、研發管理流程方面：公司在研發流程管理方面已經很完善，不但應用了RDMS、SVN等資訊化工具，還通過了CMMI三級認證，但實際工作還是有如下幾個方面需要細化：
1、研發流程過於單一，沒有針對不同領域、不同產品生命週期的子流程：我們公司產品比較多樣化，有不同規模大小、不同開發應用平臺、不同技術領域、不同產品生命週期階段等的產品，比如對於一些新領域的新產品，產品缺陷是不可能避免的，產品現狀也急需要頻繁升級，升級流程可否靈活些。
2、研發經理流程工作過多，無法為團隊掌控技術方向：現在研發經理定位上偏重於專案管理，研發經理的流程管理工作偏多，導致在團隊建設及技術指導上比較弱化，這樣容易出現團隊有流程而沒有技術體系與方向。
3、研發工作的前瞻性不足，部分成員工作無法連續進行：現在很多部門研發工作是被動的、沒有前瞻性、一直都處於救火狀態。沒有以發展、持續的觀念去領導研發工作。這種救火狀態也導致工作量巨大，同時也帶來工作量分配不合理。
(五)、有效產出方面：研發工作的有效產出主要是指研發了多少有競爭力的產品，解決了多少明顯提升產品競爭力的bug，培養了多少能獨當一面的各層次技術人才。
1、團隊有效產出率偏低：很多研發部門一年中沒有研發出多少有競爭力的產品，也沒有把現有產品精品化，團隊能力也沒有明顯提升，甚至有些團隊還存在不斷流失現有人才現象，產出效率沒有很好的重視。現在的團隊是動態發展的，而不是一個靜態的單一的系統，所以必須關注整體的產出效率。
(六)、專案管理方面：去年公司開始實施CMMI三級專案管理流程，CMMI讓我們以專案的思想去籌劃、管理、實施、監控研發管理工作。各項工作都規範、統一起來了，但專案的開發過程中還存在如下的不足：
1、專案風險識別能力不強：去年有很多專案都延期了，這說明研發經理對專案風險能力識別不強，而且在RDMS上的許多風險都是QC人員識別並提交的。
2、專案危機處理能力不強：在專案人員、專案需求、專案進度等變動下，規避風險及危機處理手段單一，通常情況下只是採取專案延期手段。
3、專案監控手段單一、呆板：專案執行過程對專案進展情況監控不足，或者頻繁利用一種監控手段打斷成員開發進度，對成員開發積極性、主動性有較大的損害。
4、專案資源配置混亂:專案資源配備沒有一定的預見及前瞻性，在突發事情出現時，導致部門人員工作目標不明確，資源浪費現象。
5、專案成果無積累：專案完工後，專案總結工作沒有做出實質效果。對開發成果及開發過程中的經驗與教訓總結不足，沒有在團隊中引起強烈的共鳴，不具有成果性。
二、問題的原因分析：
上述問題點之間不是孤立而是互相作用的，他們之間是一個相互作用、相互影響的系統，因此在分析問題原因時沒有一一對應闡述，而是從如下三個方面進行綜合分析：
(一)、研發經理自身能力問題：
1、技術能力：研發經理自身的技術能力在深度、廣度有待提高。技術能力的瓶頸會導致研發經理在專案風險識別、專案把控、團隊技術領導、人才培養、研發技術攻關及技術預測等方面上存在問題。往往領導的高度決定了一個團隊的高度。
2、管理技巧：研發經理大多是技術出身，表達及管理能力偏弱，有時會寵溺於技術研究而忽略團隊的建設，未能及時對下屬進行激勵、監控、糾錯。同時對適度授權把捏不好，容易造成監控過度或專案失控現象。
3、教育培訓：研發經理對內部人才培養不夠重視，沒有在上面花大力氣。任何事情都喜歡親歷親為，沒有適度放權於下屬，並逐步培養、提升下屬各項能力。
4、系統思維能力：研發經理有時思考問題過於侷限，沒站在多維度、多角度思考問題。比如有時侷限於技術，而忽略了營銷、產品、測試等問題。系統思維能力缺失還容易導致部門間的協調不順暢及上下級溝通出問題。
(二)、研發團隊人員配置問題：目前研發團隊能力較弱、年齡較輕、經驗較少。應屆畢業生及經驗少的佔了部門較大比重，無法在學歷、經驗、能力、年齡、性格、性別等上形成互補互進。沒有差異與層次的團隊對於快速構建相互追趕、相互促進的部門人才發展體系不利。沒有層次的團隊對團隊凝聚力、戰鬥力的建設也不利。
(三)、團隊變動頻繁：頻繁的組織、產品變動對於產品精品化有一定的影響。研發人員負責的產品線或者領域變動過於頻繁，使其無法深入各個領域，進而影響其持續精耕每個產品的研發工作。
(四)、研發管理體系問題：CMMI研發管理體系在研發管理工作中過於固化細節流程及行業化標準引數，在特定領域或產品上弱化了研發團隊的快速反應能力，不利於應變突發事件，不利提高研發工作的敏捷度。
三、問題的解決方案：
經過銀星班一系列的管理理論、案例觀摩、拓展體驗、思想薰陶課程培訓，強化了管理意識與思維，構建了團隊管理知識體系，確立了實際管理工作中的管理重點，明確了管理的`真正意義與目標，增加了構建高效研發團隊的信心。
一個高效的軟體開發團隊是高質量產品的保證。建設高效的研發團隊，是解決上述問題與實現軟體專案管理目標的前提和保證。
(一)、選拔或培養適合角色職責的人才：
軟體專案是由不同角色的人共同協作完成的，每種角色都必須有明確的職責定義，因此選拔和培養適合角色職責的人才是首要的因素。研發經理要熟悉各種設計方法，願意聽取其他人的意見，並且要很客觀地把自己的思想與其他人的意見相比。此外，還要掌握激發團隊成員積極性的方法。選拔或培養適合角色職責的人才，特別是合適的研發經理是建設高效軟體開發團隊的最重要因素。
(二)、增強研發經理的領導才能：
研發經理是專案的負責人，負責整個軟體專案的組織、計劃及實施的全過程，在專案管理過程中起著關鍵作用。研發經理必須以身作則，嚴格要求自己，起到榜樣和示範作用;要明確具體的軟體專案質量、範圍、工期、成本等目標約束;明確各軟體開發團隊成員的角色和責任分工，充分發揮團隊成員各自的作用。
(三)、充分發揮激勵作用：
在軟體開發過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，研發經理必須運用各種激勵理論對軟體開發團隊的成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。
(四)、靈活授權，及時決策：
靈活的授權，一方面顯示了研發經理對團隊成員的信任，有利於充分發揮專案團隊隊員的積極性和創造性，使得團隊成員在自己的授權範圍內可根據內外部環境的變化及時決策。另一方面，透過靈活的授權，研發經理逐漸將工作重點轉向關鍵點控制、目標控制和過程監控，工作重心由內轉向外，側重於處理軟體專案橫向、縱向等方面的溝通，從外部保障了軟體開發團隊的運作。
(五)、營造良好的溝通氛圍和交流環境：
要營造良好的溝通氛圍和交流環境。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異會產生各種衝突，人際關係往往會陷入緊張的局面，甚至有可能出現敵視情緒以及向領導者挑戰等各種情況。為此，研發經理要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和準確定位角色，把個人目標與專案目標結合起來。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如對軟體開發團隊採用的資訊科技不熟悉等。研發經理要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於軟體專案目標的及時完成。在軟體開發過程中，開發團隊與其他部門也會產生各種各樣的矛盾衝突，這需要研發經理與這些部門的管理者進行很好的溝通和協調，為軟體開發團隊爭取更充足的資源與更好的環境。
(六)、充分發揮軟體開發團隊的凝聚力
團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯絡在一起的看不見的紐帶。一般情況下，高團隊凝聚力會帶來高團隊績效。團隊凝聚力在外部表現為成員的團隊榮譽感，而團隊榮譽感主要來源於專案目標。因此，應當設立較高的專案目標，並使團隊成員對專案目標形成統一和強烈的共識，激發成員的團隊榮譽感。同時，引導團隊成員個人目標與專案目標的統一，增大團隊成員對專案團隊的向心力，使專案團隊走向高效。團隊凝聚力在內部表現為團隊成員間的融合度和團隊士氣，良好的人際關係是高效團隊的潤滑劑。因此，必須採取有效措施增強軟體開發團隊成員之間的融合度，讓成員在短期內樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，形成高昂的團隊士氣，提高團隊的工作績效。
(七)、建立共同的工作框架、規範和紀律約束：
軟體專案的開發是創造性的工作，但要有必要的開發紀律。建立共同的工作框架使團隊成員知道如何達到目標，建立規範使各項工作有標準可以遵循，建立一定的紀律約束可以保證計劃的正常執行。
(八)、學習國內外成功經驗：
學習先進的系統分析和設計的思想，可以完成更高質量要求的軟體專案;學習各種體系結構優缺點及適應情況，可以設計出滿足系統需求的軟體體系結構;學習國外成功的設計模式，可以使程式碼的編寫滿足更高質量的需求。
(九)、建立新技術預研機制：
明確團隊成員的優勢技術組成結構，建立技術知識體系。確立每個技術研究方向，並責任至每個成員。確保新技術預研的時間及效率。同時與產品組建立反饋的長效機制，及時反饋技術熱點、產品熱點等。
(九)、建立團隊內部研發人員技術晉升線路與目標：
準確瞭解團隊成員技術技能情況，確立團隊內部首席技術標杆，制定每位成員技術提升線路與目標。建立團隊內部技術幫扶導師機制，並責任到每個成員，每月對目標、效果進行專門評估與修正。
(十)、建立團隊內部主動彙報工作氛圍：
構建想法、問題、建議主動反饋機制，並建立相關獎勵措施，同時對於拖延、隱瞞問題者進行處罰，提高問題防範的預防機制。
(十一)、建立每月研發組織生活活動：
設立每月研發組織生活活動，此活動不限定主題、地點、形式，秉著促進溝通、減少誤會、消除嘮叨、增強工作信心，釋放心情，排除憂鬱，宣洩煩惱為目的。
此外我們也應該注意研發工作的特殊性，我們也應該以辯證的觀點來處理以下幾個問題：
(一)、在專案監控方面，研發人員並不喜歡被嚴格管理，尤其是那些能力比較優秀、比較自負的人。這些人實際上確實非常聰明，習慣於認定自己比別人知道得更多。要是這種自我認定恰恰是正確的，那麼當他們被命令去做其不認可的事時，他們真的會非常反感。這裡就要保持理性，軟體開發團隊有許多目標，讓每個人都高興，絕對不是排在第一位。
(二)、流程規範管理法的另一個缺點是操作上的，就是說，無法有足夠的時間用在微觀管理上，原因很簡單，因為每個程式設計師的工作是創造性的、內容不一致。在軟體開發團隊中，每個人乾的活都不一樣，所以如果想進行微觀管理，就會變成'打了就跑'的抽風式管理。抽風式微觀管理的問題在於，你無法堅持足夠長的時間看到為什麼你的決定行不通，或者無法將整個過程的每一個步驟理順。從效果上看你起到的作用，只不過是每隔一段時間就將你手下的可憐程式設計師敲打一番，讓他們像火車一樣脫軌，然後下一個星期，他們不得不花上所有的時間，找回每一節列車車廂，將它們放回到軌道上，將所有一切重新安排好，這種經歷會讓他們一點點地受傷。
(三)、在軟體開發中，負責專案的程式設計師總是比領導者對相關的程式有更多的資訊，所以他們才是做決策的最佳人選。巨人集團的史玉柱曾經對外宣稱，他堅決拒絕在技術問題上發表意見。聞道有先後，術業有專攻，讓專業的去完成專業的事情，這才是社會進步的高效軌跡。
最後，我們要極盡全力建設一個高效的研發團隊，給這個團隊注入企業的核心文化，讓這個團隊具備獨立自主、自力更生的造血功能;也讓這個團隊具有核心的技術人才及人才梯隊;讓我們的團隊真正成為能夠快速響應、快速成長、快速執行、快速戰勝一切困難的高效研發團隊。