農村合作銀行調研報告
隨著個人素質的提升，報告十分的重要，寫報告的時候要注意內容的完整。那麼，報告到底怎麼寫才合適呢？下面是小編整理的農村合作銀行調研報告，歡迎大家分享。
農村合作銀行調研報告1
新興的農村合作銀行如何定位自身業務市場空間，如何在激烈的金融競爭中闖出自己的一片天地？x農村合作銀行以其“五大調整”給出了自己的一份答案。
掛牌開業了，經營機制、市場定位以及服務產品等等是否仍然抱守幾十年來的老套路？xxxx農合行給出的是否定的回答。
要走出新路，煥發新的生機，首先必須調整貸款營銷機制。達成共識後，領導班子花大力氣，發動全行重構貸款營銷機制。
調整信貸市場定位：瞄準重點
近年來，xxxx農合行所在區域城鄉一體化建設速度很快，傳統意義上的農民迅速減少，轄區內的客戶群體快速變化，同業信貸批發業務競爭十分激烈。針對區域經濟金融實際，xxxx農合行主動適應變化，牢固確立“社群零售銀行”的發展目標，在貸款營銷機制上進行了新的調整——在個人貸款投放上由單純的農戶貸款向城區高階客戶消費貸款轉變；在公司貸款投放上由大額批發貸款業務向民營中小企業的零售貸款業務轉變，新的客戶定位主要是中小企業、個私經濟和城鄉居民。這一調整不僅符合農村合作銀行作為地方性金融企業的經營特點，而且找準了經營的重點，並衍生出了新的盈利市場，發展前景十分廣闊。截至去年年末，華豐農合行零售負債業務已達到38億元，零售資產業務則達到18億元，分別佔存款總量和貸款總量的57.7％和37.5％。
透過開展零售貸款業務，他們探索出了一些不同以往的業務拓展方法，積累了不少經驗，為今後的貸款營銷工作奠定了基礎。
調整信貸產品種類：新穎靈活
信貸業務同業競爭日趨激烈，如何適應競爭、參與競爭、在競爭中勝出？
xxxx農合行從新業務品種的開發入手，加大人力、物力、財力的投入，大膽推廣新業務，以拓寬貸款營銷的渠道，贏得目標客戶和市場。20xx年，他們在青島市農信系統第一家開辦了委託貸款業務，發放了3筆3429萬元貸款。以公務員為營銷重點，出臺了《公務員、事業單位正式在編人員貸款管理辦法》，對額度在10萬-40萬元的貸款，由一名公務員提供擔保，利率實行基準利率上浮20%-30%，全年共辦理公務員貸款240餘筆，金額2600萬元。
公務員貸款取得了初步成效，他們又將這一業務品種的覆蓋面進一步擴大，客戶範圍延伸到了中小學教師、電信、移動、菸草、國稅、地稅等單位的正式員工。業務受理範圍的擴充套件激活了個人消費貸款業務（住房按揭、個人消費貸款、汽車消費貸款）快速發展。截至去年年末，華豐農合行累計發放按揭貸款2.5億元，支援1600多戶居民購買新房；累計發放汽車貸款3000萬元，支援400多位居民購買汽車。在一年發放的8億元新增貸款中，個人消費貸款就超過8000萬元，佔比達到10%。
調整利率定價機制：差別機動
針對貸款客戶存在的信用與利率價格不對稱，優質客戶貸款“飽和”的問題，xxx農合行充分運用利率這一特殊槓桿，將貸款利率定價與貸款質量、客戶性質、信用狀況、貸款期限等風險因素進行掛鉤，在貸款價格管理上實現了重大突破，形成了差異化的價格體系。進一步縮小企業等級評定的期限，由終身享受改為兩年一評，嚴格一類企業的評定條件，現有公司類客戶只有連續五年以上貸款業務無欠貸欠息行為，且財務制度健全的才視同一類企業。對評上的一類企業繼續享受優惠利率政策，評不上的則執行基準利率上浮30―40%的一般利率。該行特別規定：對貸款借新還舊每出現一次利率在原有的基礎上上浮10%，直到上限為止，對拖欠貸款本息的則提高風險等級，實行懲罰性利率。透過實施差別利率政策，不僅刺激了傳統優質客戶對貸款的需求，而且提高了客戶重視信用，按時歸還貸款本息的自覺性，保證了資產的質量，解決了以往客戶在經營出現問題後仍能享受優惠利率的“不對稱”問題，對於鞏固“黃金客戶”資源，加快貸款營銷起到了突出作用。
調整信貸促銷策略：創新務實
針對營銷手段滯後的問題，xxxx農合行對信貸促銷策略進行了全面創新，將行本部信貸管理部的電話設定為“xxx銀行信貸服務熱線”，在《xx日報》和《xx早報》集中刊發10期廣告進行宣傳，並統一制定了《xx銀行熱線諮詢、反饋意見登記簿》，安排專人專職負責接聽、回答和認真記錄客戶具體的聯絡方式和貸款需求，及時反饋給基層。全年共接聽信貸諮詢電話1000餘個，辦理貸款200多筆，貸款金額超過1000萬元。同時，積極參與政府組織的金融產品推介活動，面向全區企業進行了自我推介，突出自身信貸產品靈活、快捷、方便的優點和中小企業、個私經濟發展的市場定位，引起了眾多中小企業的重視。例如，xxxxxx大酒店地處嶗山區黃金位置，自開業以來效益良好，平均入住率達到93%以上，他們及時發放貸款20xx萬元，支援企業擴大經營，建立了良好的合作關係。經此推介會的方式全年促銷貸款達到2.5億餘元。
透過調整信貸促銷策略，xxxx農合行的信貸工作出現了四個明顯的變化：一是由面對面的傳統營銷轉變為藉助資訊載體的新型營銷；二是由坐等客戶上門求貸轉變為主動推介；三是在經營由粗放式轉變為集約式，根據客戶的需求量身定做產品，業務更加精細；四是由單純注重經濟效益轉變為社會效益和經濟效益並重發展。
調整資金運用途徑：深挖潛力
針對頭寸富餘和閒置資金收益偏低的問題，xxxx農合行重視對閒置資金的運用，透過購買央行票據、存放同業、辦理轉貼現等多種途徑積極參與資金市場活動，擴大了資金收益。全年共3次購買央行票據25000萬元，實現利息收入154萬元；與光大銀行、華夏銀行等多家金融機構合作簽訂同業協議存款協議，累計存入資金8.8億元，實現收入112萬元；辦理轉貼現215筆，累計金額7.9億元，實現貼現利息收入達480萬元，較好地解決了閒置資金收益低的問題，有效挖掘了效益潛力。
“五大調整”踏出了發展的新路，貸款營銷實現了重大的突破。截至20xx年年末，xxxx農合行各項貸款餘額達到47.95億元，較年初增長8.8億元，完成計劃的110%，增幅22.47%，全年實現貸款利息收入3.09億元，比上年增加3579萬元。年度貸款增長額和利息收入在全省農信系統名列前茅。
農村合作銀行調研報告2
農村合作銀行，20xx年由農村信用社改制而來，改制後銀行由一級法人變更為統一法人，下設支行，支行下設分理處。改制後銀行獨立運營，而銀行核心員工的選拔與任用是人力資源開發和管理中非常重要的一個環節，其在銀行中從事的工作通常與銀行的發展休慼相關，因此在銀行人力資源管理的整個系統中，核心人員的選拔與任用效果將直接影響著銀行改制後人力資源的運作。本報告透過對銀行改制後核心員工選拔任用的現狀進行分析，梳理出一些問題，並對核心員工的選拔任用提出一些建議。
一、“勝任”與“重用”相結合，正視銀行核心員工選拔任用現狀
核心員工的選拔與任用就是使核心員工獲得擔任某一職務、承擔某項工作的機會、並能夠充分發揮其才華與潛能、達到相當的滿意程度，這也是“勝任”與“重用”的有機結合。由於銀行核心員工通常掌握著銀行的核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源從而對銀行產生著深遠影響，因此銀行核心員工的使用得當與否，關係到這部分人才資源效用的發揮程度和銀行改制後在市場競爭中的勝敗。
改制以來，銀行透過學習國內外的先進經驗以及提高對自身素質的要求，在人力資源管理方面取得了一些進展，但是其總體的發展現狀仍然不容樂觀，尤其在對於員工的選拔與任用環節主要有以下表現：員工的總體素質不高，操作全能型人才、高學歷、高階專業人才緊缺導致相當的部門職能的發揮；在選人、用人和育人等管理行為上，多注重人際關係，而嚴重影響了員工積極性的發揮和創造力的提高；部分部門、支行及分理處中存在一種無形的“精英淘汰與擇劣”機制，真正有創新精神、求真務實的人才沒有任用的合適的崗位中去在客觀上扼殺了銀行的生機與活力；選拔方式單一刻板，“唯學歷論”盛行，考核標準只注重量化指標，忽視了對於員工的綜合考評。我們認為導致上述現狀的原因主要有以下幾點：
(一)對於核心員工的選拔與任用渠道狹窄，不能夠真正做到“任人唯賢”。銀行人力資源管理模式現今主要沿襲傳統計劃經濟時期行政事業單位人事管理模式，單位人事變動、員工崗位調整和職務提升等方面還存在論資排輩、過分看重文憑的現象，在這種情況下，核心員工的價值得不到應有的體現和回報，工作積極性和創造性受到壓制，給銀行改制後經營管理造成不利影響。
(二)人員調配製度單一僵化，還不能夠真正做到核心員工與組織的有效匹配。銀行招聘需求計劃制定帶有經驗色彩，人力資源管理部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，這就難免會出現所選拔的核心員工與有需求的崗位之間的錯位，而員工的調配僅從銀行自身發展需求出發，更是忽視了核心員工個人對崗位配置的意願，加之由於缺乏明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和銀行彼此缺乏瞭解，致使崗位配置帶有主觀性和盲目性。由於調配製度的不夠完善，核心員工往往被大材小用，或者被分配到自己並不擅長的位置，所具備的優勢無法得到發揮。
(三)人事考評中績效考評制度運用不充分，且考評角度單一。銀行傳統的人事管理雖然也包括職務分析、考評制度及獎懲制度的設計和管理等工作，但從總體上來說，還是一種原則化的管理模式，大部分還停留在簡單的“反映”與“記錄”的層面上，主要是人事檔案的管理，往往容易與銀行的經營活動割裂開來。由於缺乏考評者的廣泛參與，績效考評的準確性打了折扣，同時考評角度的單一也使得銀行只注重員工現在的表現，而忽視了員工潛在的能力。核心員工作為商業銀行中具備專業技能、熟悉銀行業務、能夠為銀行帶來效益的群體，通常也是最渴望能夠透過績效考評反映自身價值以及對銀行發展所做貢獻的群體，而我銀行現行人事考評制度顯然核心員工在這方面的要求還存在著一定的差距。
二、“原則”與“機制”相統一，落實銀行核心員工選拔任用原則
改制後銀行核心員工的選拔任用應堅持“原則”與“機制”相統一，應建立公平、平等、競爭、擇優為導向、有利於優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。在此，我們針對銀行核心員工選拔任用存在的一些問題，總結出七條有助於完善銀行核心員工選拔和任用機制的基本原則。
(一)公平競爭原則。
公平競爭即銀行在招聘、錄用、任用、晉升、考核、獎懲、激勵核心員工時，都要引入以競爭為主的激勵機制。要構建公正平等的平臺，努力營造尊重特點、鼓勵創新、理解信任的良好、寬鬆的環境和氛圍，樹立“用人看本質、看主流”的觀念尤其是對於尖子人才和所謂的“鬼才”“怪才”，要格外珍惜，注意發揮起特點和專長。全面做到公平、公開(透明度高)、公正(不徇私情)，優勝劣汰，擇優任用。
(二)合理規劃原則。
首先要明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，並對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點。改制後，銀行戰略決定了其所需的人力資源，而明確哪些是實現戰略目標不可或缺的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點，比如銀行現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測核心員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對銀行核心員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效任用奠定良好的基礎。
(三)兼顧崗位特點與核心員工特長原則。
銀行在選拔核心員工時要按照崗位選聘人才。所謂的“以崗選人”，首先要按銀行的功能設定崗位，以此決定崗位的數量，避免盲目設崗，盲目招人；其次是按照操作層、管理層等不同的崗位層次選聘不同層次的員工，杜絕“以高就低”或“以低就高”，以避免造成資源浪費和成本浪費，避免造成結構上的不穩定。再次是調整銀行體系內部的人才結構。我們認為：要體現在以下四類。第一類是經濟學家，他們的任務就是研究經濟發展的趨勢，預測行業未來的發展方向，以及可能創造怎樣的金融產品去滿足客戶的需求或者喚起客戶的需求；第二類是金融工程師，他們負責把經濟學家的設想“工程化”，變成可以琢磨、計算、交易的金融產品和服務；第三類是產品設計師，他們的職責是把金融工程師的概念轉變成具體的產品，轉變成為計算機程式；第四類是電腦專家，他們負責整個銀行的通訊、資訊和計算機系統的維護。這種人才結構反映了金融業發展的方向、對改制後的銀行也有重大意義。
在考慮到銀行崗位特點的同時，我們在選拔和任用銀行核心員工的.時候也要重視用人所長，就是說首先要發現核心員工的長處、優勢及其自身存在弱點，然後分清不同的情況加以任用，使其優勢和長處得到最充分的發揮，儘可能避開其自身的弱點，或者創造期間間使其短處變成長處。同時，注意尊重本人意願使之最佳地適應工作，做到量才適用，人盡其才。
(四)動態管理原則。
人才不是一成不變的，對人才可變的素質與能力，要根據不斷變化的環境及工作需要，及時進行調整，能上能下，能進能出，合理流動，始終保持人才與崗位相匹配。改制後銀行要重點實行內部競職流動，即定期公佈職位空缺及其職位資格，讓銀行內部適合條件的員工透過競爭性考試考核任職。同時要保留一定比例的職位空缺，以吸引外部的優秀人才加入本行。但是，動態管理並非時時刻刻都在變動，而要保留住銀行的業務骨幹，使之相對穩定。對核心員工來說，要有穩定增長的收入，穩定的工作環境，施展才華的空間和成功的機會。澳門國際銀行的動態管理值得學習，該銀行一直堅持動態管理原則，並將其作為“保持人才市場競爭力”的需要。澳門國際銀行每年都要根據國際金融形勢的變化，對其內部員工進行合理的調整，充分調動員工的積極性，使其在崗位上做出自己的最大貢獻，從而實現人盡其才。同時，面向國內外以高薪誠聘優秀的金融專業人才、管理人才。
(五)權限制衡原則。
權限制衡即銀行的各級各部門的員工都一律按照規定實行管理、操作、檢查、監督，各司其職，不得擅離職守和隨意超越職權範圍開展業務，進行交易活動，要恪盡本職。由於銀行的核心員工(往往掌握銀行核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源)對於銀行的發展會產生重要影響，這一原則在對核心員工的任用方面顯得尤為重要，尤其要分離管理和操作兩種職能，強化對核心員工的監督，完善早期風險警報系統。缺乏有效的權限制衡體系，其代價對於一家商業銀行來說是巨大的。英國巴林銀行於995年2月26日破產倒閉，其中一個重要的原因就是用人和管人的失誤。主要表現是賦予一個28歲的交易員——尼克利森過大的權利，特別是在新加坡集操作權、審計權、監督權於一身，既負責前臺交易和填單，又負責後臺的交割和稽核，全面負責新加坡分行的期權、期貨交易的重任，手上掌握的資金足以在金融市場上呼風喚雨，而對其又缺乏有效的監督管理，犯了銀行大忌，導致了嚴重後果。
(六)主觀風險原則。
在改制後的銀行中，一個很重要的核心員工群體是高階經理班子，這裡麵包括客戶經理、部門經理以及分支行行長。他們在銀行中既要擔負一定的工作責任，又要保護自己的利益。因此，經理們除了會經營以外，還要有風險意識，要讓他們認識到“動態變動求生存、求發展”的道理。他們只有抓住市場機會，善於營銷，才能安全，否則，則會發生“樹梢效應”：樹梢即市場，隨風飄動，高階管理人員是站在樹梢上的，沒有市場則會從樹梢上落下來。提高風險意識，要做到以下幾點：一是要求銀行主管必須十分熟悉金融法規制度和業內的業務政策。二是要任用誠實正直、精明能幹的金融人才，完善有激勵效果的薪金津貼制度。三是銀行主管應參與責任保險，使其在因大意、失誤、錯誤或不能履行法律上、職務上的責任而造成損失時，能夠參加一定的補償。一般情況下，主管的責任保險補償金經法律和金融管理部門批准，列為銀行的正常開支，高階經理還要以一定比例的個人財產做抵押。
(七)業績考核晉升原則。
銀行的員工都必須在嚴格、科學的業績考核的基礎上，給予晉職、晉級、晉薪。銀行要根據自身情況指定有特色的業績考核方法，比如建立全方位的績效考評制度，客觀公正的考評核心員工。透過構建高效的績效考核體系，對銀行核心員工的功績做出客觀公正的評價，可以更好地調動他們工作的積極性和責任心，約束和激勵其明確努力方向和工作目標，使核心員工自身價值最大化的同時，實現銀行效益的最大化。
農村合作銀行調研報告3
“三農”貸款難，農村經濟就難發展。商業銀行貸款向大城市和大型企業過度集中，削弱了對農村經濟的支援。由於農村金融疲軟，農業和農村發展資金日益短缺，需求不能得到滿足，影響了農業、農村發展的後勁。解決當前“三農”問題，單純依靠財政的支援是遠遠不夠的，農村合作銀行作為農村金融的主力軍，如何創新支農機制，加大對“三農”的支援力度，是一個擺在眼前尚待解決的問題。
1、緊縮政策限制了支農力度。當前,緊縮的信貸政策影響了信貸資金的投向，國家銀行對農村信貸總規模和資金投入呈逐年減少的趨勢。
2、金融機構“嫌貧愛富”。隨著金融機構商業化運作，許多銀行寧願將資金投向非農產業，而不願投向農業和農村，同時精簡了農村基層機構，造成一些應該發放的農業貸款沒有發放，並對基層機構貸款權實行“收”多而“放”得少。
3、農村信貸資金嚴重外流。農村金融市場“抽水機”多，“輸血機”少，資金大量流出農村。
4、農村保險體系不健全。農業是弱質產業，受自然災害和市場影響，風險較大，農民是弱勢群體，其自身抗風險能力較差。但目前農業保險一直落後於農村經濟的發展和“三農”對風險控制的需求。而政府主導的風險補償機制尚沒有健全，由此產生的風險全部由金融機構承擔，這無疑加劇了貸款風險，成為制約支農機制創新的因素。
1、創新風險控制方法。農村合作銀行要改變其政策性銀行形象的同時，要充分發揮其商業性金融功能，利用其靈活機動的優勢和資訊優勢，創新農村基層風險控制。創新風險控制方法可以包涵如下：農戶直接持股、團體貸款合同設計、物權流轉的變通方法等。也可以嘗試將小額貸款打包證券化，在轉移分散風險的同時也可增加資金來源，減弱其在吸收存款上的劣勢。
2、創新利率定價機制。實施支農優惠利率政策和靈活的浮動政策，採用靈活的利率定價策略，給予惠農措施，為“三農” 降低資金成本奠定基礎。
3、創新信貸支援模式。在信貸專案的選擇方面，不能完全以贏利的高低作為標準，要把政府最關心、新農村建設最需要的領域作為支援的優先方向。雖然農業特別是農村基礎設施的投入週期長、風險高、回收慢，農村合作銀行要主動對接政府的支農意圖，將信貸資金和財政投入有機結合，創新實施“政府立項、市場運作、企業承貸、財政補貼”的信貸支援模式，按照“有保有壓、區別對待”的原則，建立信貸計劃需求和調整跨部門協調機制，合理最佳化信貸結構，造當控制非農貸款，優先保證“三農”信貸計劃，確保信貸資金有效滿足“三農”發展的需求。
4、創新信貸培育機制。培育以公司化、規模化、市場化、產業化為特徵，自主經營、自我完善、自我約束、自我發展的產業化龍頭企業和各類規範的經營實體體系，結合農業經營的弱質性和長期性，引導企業要求政府輔以適當的利益和風險補償機制，以增強企業的抗風險能力和自我發展能力。
5、建立財政資金與銀行信貸資金有效結合的機制建設。積極探索財政性支農與銀行信貸資金相結合的支農機制，透過財政的多渠道支援，幫助金融實現對弱勢農業的扶植，如建立貸款專案的配套機制，申請中央和地方財政的專項資金扶持，降低單獨由商業性貸款支援的專案風險；建立穩定的信貸扶持農業產業化企業的投入機制，設立龍頭企業發展專項資金，優先安排涉農專案資金，形成多元化支農機制。
6、創新擔保機構與方式。積極探索建立擔保機構，創新擔保方式，透過與擔保公司簽訂合作協議，開展擔保合作，與動產抵押、權利質押等方式，發掘符合農戶和農村經濟特點的抵押物，解決“三農”貸款抵押擔保難的問題。