愛普生快速成長的秘訣
秘訣1：目標管理
1997年4月，愛普生電子有限公司成立，當時還不叫愛普生中國公司。
愛普生開始只在北京有分支機構，後來擴大到廣州、上海、武漢等12個分支機構，分支機構越多，管理難度越大。這時公司在管理上主要採取目標管理。因為和大多數企業一樣，在其成立之初，更多的是依靠員工的激情來保證和支援企業的快速發展，而企業發展越來越大，很難保證每一個員工都是自覺和合格的，明確的目標管理是治療"大企業病"的最好方法。
在愛普生，這種目標管理是非常細的，也是操作性較強的。首先是設立明確的目標；其次，每一個目標都能細化到明確的產品上，且能使團隊的目標落實到個人。任何一個分支機構都有明確的目標管理，產品銷售有目標、售後服務有目標，總之一切工作都有章可循。對於目標達成情況的管理，愛普生同樣十分嚴格。愛普生中國公司有末位淘汰制，如果由於員工主觀的原因導致業績不佳不能適應公司的管理和文化的，要在定期的考評中被淘汰，每一個環節目標的達成情況都能得到控制。
秘訣2：實行輪崗制
對於一個銷售的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普通員工成為多面手，更重要的是由於員工的成熟使公司也快速成熟起來。一旦一個公司成熟了，它也就步入了快速發展的軌道。
愛普生中國公司在管理上的第二個秘訣就是輪崗制。因為在公司發展中，任何個人的經驗都是有限的，需要透過不同崗位的鍛鍊才能成為一個符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發展的骨幹力量，更需要輪崗制。一個人在一個崗位上做了幾年後一定要調到其他崗位上，換一個角度看問題就會有新的認識，工作效果也就有新的提高，而且對於提高工作的分析能力和內部的溝通協調能力都十分有幫助。例如，愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然後再回來，這樣才能更好地為當地辦事處服務。愛普生公司這幾年的飛速發展，正是得益於中層幹部的成長和成熟。
當然，一個員工在一個崗位工作了幾年，業務、關係等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會不會造成一些損失，愛普生也充分考慮到這個問題。
首先是建立嚴格的專案管理制度。公司的解決辦法是靠流程化、規範化的管理把員工個人特有的作用降低。公司把任何一個項日、任何一種工作最大可能地流程化。
比如一個產品經理負責5個產品，任何一個產品上市前需要做什麼準備工作，3個月後應做什麼，半年後應做什麼，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個專案組、每個職位都有一個很嚴格的工作流程，如果來了新同事，他根據這個手冊，會很快進入角色。
其次，相對一個團隊來說，輪崗只有10%~20%的員工，不會對整個團隊造成過大的影響。對於公司經理這一層，對公司基本的情況是比較瞭解的，他一旦進入一個新角色，會很快熟悉起來的，不用太多的適應時間。
經過輪崗，現在公司許多的經理都是多面手，都是成熟的管理者，這說明公司已經成熟起來了。雖然作用不好量化，但對提高整個公司的競爭力和業績起著決定性的作用。事實上，公司在中國幾年的'業績一直保持高速增長，現在在國內鐳射印表機市場排在第3位，彩色鐳射印表機市場排在第2位，相比於其他的愛普生的國外公司都沒有中國公司發展這麼快，只用了短短四五年，就成為國內同行業的佼佼者。
秘訣3：掌握揚棄的藝術
企業應當像人類一樣有能力消除體內廢物。但在企業中，自我揚棄並非易事，但揚棄產生的作用是不可估量的。愛普生中國公司在培養員工方面就很好地掌握了揚棄的藝術。
愛普生認為公司就是一個很好的大學。公司培養員工的方式是"言傳身教"，就是領導給員工定目標，在工作中及時進行評價和雙向溝通，以培養員工的戰略思考能力。這樣被培養的員工就會很快成長。
揚棄在愛普生表現為很好的"拿來主義"，以資訊產品營業部為例，該部門會定期開全體會議，安排一群員工坐在一起，對企業的某種產品、服務、某一工作環節或政策進行研究和質疑。比如會有員工問："如果不這樣處理，會不會出現今天這種局面？"，如答案是否定的，他們又會追問："那麼我們應該怎樣做？"。這樣，公司每過一段時間，便對其每一項產品、工作流程，尤其是服務進行一次系統的淘汰，或至少做一次調整。這便是公司能夠不斷髮展、不斷贏利的奧秘所在。
愛普生培訓一個新員工，大概需要一年才能成為合格的員工——既適應公司的文化，又在工作上得心應手。
揚棄，一方面指在培養員工方面要去偽存真、汰粗取精，另一方面在員工使用上也堅持末位淘汰制。
愛普生雖在招聘新員工時，不強調學歷、背景，但比較強調考察個人的主觀能動性，看他的工作態度。當然公司要求新人必須誠實和本分，這是最基本的標準。
對於目標管理，愛普生公司也堅持揚棄，因為評價員工不可能百分之百的準確，但評價的標準儘可能量化和科學。公司制定的標準要至少80%以上員工的認可，否則就要改進。
在獎勵方面，愛普生中國公司並不像許多日本本土公司那樣在報酬方面拉不開距離，而是充分體現多勞多得的原則，只要幹得出色的員工得到的報酬就相應的多。現在，愛普生中國公司的員工之間的報酬高低相差一倍左右，員工們對此持支援的態度。
秘訣4：人才是核心競爭力
"核心競爭力"這一術語首次出現於1990年，由美國管理專家C。K。Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企業組織中的積累性知識，尤其是關於如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，並據此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。愛普生中國公司經過幾年的發展，已經茁長起一批優秀的經理人才，這是公司的核心競爭力所在。
愛普生中國公司目前仍以銷售產品為主，因而人才就成為公司最重要的資源，擁有了人才就擁有了一切。現代管理之父德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補充的一種資源。
企業的目標能否達到，取決於經理人管理的好壞，也取決於如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，主要也取決於經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。
秘訣5：充分授權
在公司管理上有一個200人管理瓶頸的問題，就是說一個管理者最多能直接管理200名員工，如果超過這個界限就要採用其他的管理方式。
愛普生員工人數已突破200人，但他們在管理上並沒有覺得這是個瓶頸問題。由於公司的中層經理比較得力，公司從上到下又進行了充分的授權，因而管理起來並沒有多大困難。而這種授權的基礎，是建立在對中國員工的信任之上。
愛普生中國的一個主要作法就是培養合格的中層管理人員，如果說10個人中需要一名管理者，而公司已經培養出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。
"管理"問題，一個是"管"，一個是"理"，相對來說"理"更重要。因為"理"就是怎麼建規章制度，怎麼建立公司的企業文化。如果這方面建設規範了，"管"起來就會有章可循、有法可依，就能達到既定的目標。
愛普生公司是一個跨國公司，既不是日本公司，也不是其他國家的公司，相對於中國公司而言，員工大多數是中國人，所以公司叫愛普生中國公司。這個公司更帶有中國文化的味道，更符合中國當地的文化，具有中國的特色。