基本價值鏈分析的隔離電器公司發展戰略選擇論文
摘要：
價值鏈最佳化可使企業獲得行業的競爭優勢。珠海格力電器股份有限公司在企業內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈的成功選擇，走出一條前景廣闊的發展之路。
關鍵詞：格力電器公司；價值鏈分析；發展戰略選擇
一、價值鏈分析與企業發展戰略。
價值鏈的概念由邁克爾·波特在1985年出版的《競爭優勢》一書中首次提出，他認為互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。他將價值鏈分為企業內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈。
（一）企業內部價值鏈。
企業內部價值鏈是企業內部為顧客創造價值及相關支援的活動，是創造對顧客有價值產品的基礎。內部價值鏈把企業所有的生產經營活動進行歸類分析，識別企業的戰略活動和增值活動。戰略活動是指給顧客帶來獨特價值的活動，是企業構建核心競爭力的地方；增值活動是指企業從事該活動帶來的收入大於投入的成本。企業在對活動進行分類分析和識別後，應考慮對哪些活動進行最佳化、進行何種最佳化、選擇合適的最佳化策略。
（二）縱向價值鏈。
縱向價值鏈將最終產品看作一系列價值活動的集合體，企業是整個價值鏈中的一環或幾環，與上下游存在緊密的相互依存關係。企業可從整體價值鏈的層次上分析產品的成本和效益，從合理分享利潤的角度進行戰略規劃。縱向價值鏈分析的重要作用在於決定企業在哪一產業中參與競爭，包括對產業進入和退出、縱向整合等問題進行決策。縱向整合分為前向整合和後向整合，透過這種方式建立企業的競爭優勢。
（三）橫向價值鏈。
橫向價值鏈是指同一產業內部具有相同或相近功能的各個企業之間相互作用形成的價值鏈條。橫向價值鏈分析強調競爭對企業戰略的影響，以及為獲得競爭優勢而進行的投資決策問題。其目的在於透過產品創新、技術開發、優質服務等形成差異，或使總成本最低，獲得競爭優勢。橫向價值鏈分析可幫助企業明確業務流程、市場營銷、客戶服務等方面存在的優勢、劣勢，以及外部存在的和潛在的機會和威脅，為確定競爭戰略和發展方向奠定基礎。
現實中，三條價值鏈相互交叉、相輔相成，共同為提升企業核心競爭力服務。企業透過縱向價值鏈分析判斷企業在行業價值鏈中的地位，明確企業應生產什麼；透過橫向價值鏈分析判斷競爭對手的價值鏈，明確企業生產該種產品的競爭優勢所在；從內部價值鏈分析判斷企業自身的價值鏈狀況，並做出相應的戰略選擇。其中，改善內部價值鏈是基礎，作為其延伸的縱向價值鏈和橫向價值鏈的完善，必須落實到價值鏈分析的基點中，而內部價值鏈的最佳化又會強化縱向價值鏈和橫向價值鏈。三種價值鏈分析同步使用，以達到知己知彼、洞察全域性的目的，由此形成價值鏈的各種戰略，選擇正確的發展戰略，提升企業價值。
價值鏈最佳化使企業獲得產業和行業的競爭優勢。然而，未來是不確定的，面對未知的市場環境，企業進行價值鏈最佳化是一個探索的過程，在選擇企業發展戰略時是充滿機遇和挑戰的。
二、格力電器在不同發展階段的。
價值鏈分析與發展戰略選擇珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器公司）成立於1991年，於1996年11月18日上市。格力電器公司是一家集研發、生產、銷售、服務於一體的國際化家電企業，憑藉卓越的產品品質、領先的技術研發、獨特的營銷模式引領“中國製造”。格力電器公司作為一家專注於空調產品的大型電器製造商，致力於為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。
該公司在全球建有9大生產基地、5大再生資源基地，擁有5家子公司，覆蓋了從上游零部件生產到下游廢棄產品回收的全產業鏈條。該公司的“格力”牌空調，業務遍及全球100多個國家和地區。從1995年至今，格力空調產銷量和市場佔有率連續位居我國空調行業第一；從2005年至今，家用空調產銷量連續位居世界第一。格力電器公司大步挺進全球500強企業陣營，成為世界名牌和世界名企。企業對價值鏈進行最佳化並對發展戰略進行選擇，並獲得價值的持續增值，由此可看到一個優秀企業在價值鏈管理過程中的成功之處。市場環境在變化，價值鏈最佳化還在繼續進行中，企業所面臨的機遇與挑戰並存，格力電器公司也不例外。
（一）建立空調精品品牌的專業化發展階段（1991——2000年）。
格力電器公司初創期，產銷量均受限制，隨後開發了一系列適銷對路的產品，搶佔了市場先機。之後該公司開始以抓質量為中心，格力產品在質量上取得了競爭優勢，創出了“格力”這一著名品牌。格力電器公司憑藉不斷創新的營銷模式，於1995年產銷量一舉躍居全國同行第一。1997——2001年，公司狠抓市場開拓，董明珠獨創了被譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”的“區域性銷售公司”，成為了公司制勝市場的“法寶”。隨著生產能力不斷提升，形成了規模效益，透過強化成本管理，為公司創造最大利潤。從此公司效益連年穩步增長，產量、銷量、銷售收入、市場佔有率一直穩居國內行業領先地位。
1、縱向價值鏈分析與發展戰略選擇。
、上世紀90年代我國空調才進入市場，消費潛力巨大，同時市場也處於諸侯紛爭、品牌混戰的格局。此時格力電器公司基於對該產業未來發展趨勢的合理預期和機遇的判斷，選擇了建立空調精品品牌的專業化發展戰略。
2、橫向價值鏈分析與發展戰略選擇。
空調市場出現價格混戰，行業之間競爭激烈，我國消費者傾向於外國品牌。格力電器公司認識到，要取得競爭優勢，必須建立市場高度認可的品牌，意識到質量的重要性。隨後公司狠抓質量，提出“出精品、創名牌、上規模、創世界一流水平”的質量方針，實施“精品戰略”。
3、企業內部價值鏈分析與發展戰略選擇。
為了實現精品戰略的目標，格力電器公司開始建立和完善質量管理體系，出臺“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。公司著力提高技術含量和產品質量，爭創行業優勢。同時公司深入研究和分析市場、建設和規範市場、管理市場，進而佔領市場，確保公司行銷健康、持續、快速增長。良好的產品質量、獨特的營銷策略、精湛的技術創新、嶄新的人才培養均為格力電器公司走空調專業化發展道路奠定了良好基礎。這一階段，格力電器公司營業收入逐年遞增，同比增長率從1997年的21.51a/o躍居到2000年的22.79%；2000年淨利潤同比增長高達11.22qo；淨資產收益率2000年達到15.750/0，均高於同行。可見，在這個階段格力電器公司的價值鏈管理與發展戰略選擇是成功的，企業實現了價值鏈的最佳化，取得了競爭優勢。
（二）掌握核心技術，做強做大的專業化發展階段（2001——2008年）。
格力電器公司提出“爭創世界第一”的發展目標，加大拓展國際市場的力度，向國際化企業發展。2005年，公司家用空調實現銷售世界第一的目標，成為全球家用空調“單打冠軍”。該公司在成功實現“世界冠軍”的目標後，繼而提出“打造精品企業、製造精品產品、創立精品品牌”戰略，努力實踐“弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境”的崇高使命，朝著“締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌”的願景奮進。
1、縱向價值鏈分析與發展戰略選擇。
當時，我國空調器普及率較低，隨著經濟的發展，±之我國加入WTO，出口保持快速增長，空調行業整體保持較快發展。但行業競爭激烈，空調市場價格下滑，翥之原材料價格大幅波動，空調行業獲利空間持續下降此時，格力電器公司積極把握行業市場較快增長的會，克服行業過度競爭，堅定不移繼續走專業化發展路，做強做大，爭取了更多的市場份額和收益。
2、橫向價值鏈分析與發展戰略選擇。
進入21世紀，一大批二三線品牌撤離空調市場薹被併購，市場逐漸發展到以海爾、格力、美的.等幾大佔牌主導的局面，品牌產品集中的趨勢已顯現出來。強皋與強者之間的競爭，比較的是誰擁有核心技術誰就具有核心競爭力誰就更強大。格力電器公司提出自主創新，走自主品牌的道路，2000年開始就加大對技術研發的投入。
3、企業內部價值鏈分析與發展戰略選擇。
格力電器公司緊緊依靠“技術、管理、營銷”創新，提升公司的管理水平和綜合競爭能力，不斷提高“格力”品牌的影響力和含金量。公司加大核心技術研發，使得技術上有了重大突破，其中創造的我國首臺擁有自主智慧財產權的大型中央空調離心式冷水機組，徹底打破國外幾家企業對離心機技術的長期壟斷，該產品被專家評定為達到“國際領先”水平。同時，公司對其管理進行創新，全面匯入卓越績效管理模式，逐步形成以卓越績效為管理結果導向、六西格瑪管理方法的企業經營管理模式。深化營銷創新，完善銷售體系，努力拓寬產品銷路，在國內外市場上取得了快速增長。這一階段，格力電器公司營業收入逐年遞增，2007年同比增長44.33 010，由於2008年公司加大對技術的研發投入，使得該年同比增長有所下降，降至10.930/0；2008年淨利潤同比增長高達65.60/0，淨資產收益率直擊至28.12%，均高於同行。可見，在這個階段格力電器對企業價值鏈的最佳化和發展戰略選擇是成功的。
（三）引領科技創新，深化產業縱向發展階段（2009——2011年）。
由於前期價值鏈管理和發展戰略選擇的正確及有效實施，格力電器公司得到了持續穩健發展，具有了自身獨特的競爭優勢，然而同行中其他國內外大品牌也具備強勁的競爭優勢。此時，格力電器公司選擇了引領科技創新，深化產業縱向發展戰略。公司一方面利用積累的雄厚實力，擴大空調產品市場，同時深化產業縱向發展以形成產品產業鏈優勢，相繼開發出多品種規格產品，以滿足消費者的各種需求；另一方面，向上延伸產業鏈，自主研發生產空調的核心零部件。
1、縱向價值鏈分析與發展戰略選擇。
這個時期屬於後金融危機時期，國內外政府都對經濟實施宏觀調控，國內出臺了有利於家電行業發展的政策，國外經濟也逐漸復甦，這都拉動了空調的需求。格力電器公司緊抓機遇，深化產業縱向發展，以空調製冷業為核心，加大關鍵零部件的研發力度，完善空調壓縮機、電機等核心部件的配套生產能力，以降低產品製造成本，獲得產業鏈競爭優勢。
2、橫向價值鏈分析與發展戰略選擇。
科技在進步，消費者需求在升級。家電行業應加快實施技術改造，增強自主創新能力，最佳化產業結構，推進自主品牌建設，提高國際競爭力，推動家電行業的轉型升級。格力電器公司提出做好製冷技術的前瞻性、基礎性和先進性研究，保持“掌握一代、研發一代、儲備一代”關鍵核心技術的領先優勢，特別是節能、低碳、環保等核心科技。
3、企業內部價值鏈分析與發展戰略選擇。
格力電器公司在管理上精耕細作，建立自上而下和自下而上的立體式改進模式，如自上而下的六西格瑪管理方法等。在營銷、服務方面不斷創新，堅持攜帶經銷商、供應商共謀發展。前期的創品牌階段使“格力”成為我國家電行業的民族品牌，成為全球空調行業的標誌性品牌。在開拓海外市場上，有利於加大出口力度，進一步完善全球市場戰略佈局，著力打造成擁有創新技術的國際化、專業化環境裝置的供應商。這一階段，格力電器公司的營業收入逐年遞增，201 1年營業收入同比增長達到37x%，淨資產收益率高達34x00%，均高於同行；淨利潤也逐年遞增，但是同比增長速率2010—2011年有所減緩，由2010年的46x76u/o降至201 1年的22x480/0。這是因為公司加大技術研發投入，對價值鏈進行了最佳化，公司尋求更適合企業長期發展的價值鏈。可見，在這個階段，格力電器公司的價值鏈最佳化與發展戰略選擇順應了市場需求，進而取得了競爭優勢。
（四）以空調專業化為主的多元化發展階段（2012——至今）。
隨著國內移動“網際網路+”、物聯網、大資料等技術飛速發展，網際網路大資料以無可阻擋的勢頭覆蓋著每一個行業，改變人們的思維方式和行為模式，並影響著全球家電業的發展和變革，一個新型的朝陽產業——智慧家居開始呈現出快速增長潛力。在網際網路經濟及新的商業模式衝擊下，智慧家電發展日新月異，各種新技術、新 材料不斷湧現，這無疑給格力電器公司帶來新的挑戰。格力電器公司長期專注於走空調專業化發展之路，這種聚焦戰略使得企業獲得技術、品牌、管理、規模、成本等多方面的競爭優勢，這些均為企業的轉型提供強有力的保障。面對新的挑戰，自2012年公司開始逐步佈局多元化發展戰略。2016年7月23日，在第二屆中國製造高峰論壇上，董明珠首次正式宣佈格力進人多元化時代，這標誌著格力電器公司從專業化發展向多元化發展的重大轉變。。
1、縱向價值鏈分析與發展戰略選擇。
格力電器公司加強產業縱深一體化，以技術為導向，尋求橫向發展相關（製冷暖通裝置）多元化，“深度廣度”齊頭並進、“橫向縱向”兩翼齊飛，逐步實現專業化中的產品多元化的發展戰略。公司制定了清晰的發展戰略：一方面，構建智慧家電生態系統，發展智慧家居；另一方面，建設垂直產業鏈，塑造多個世界品牌。公司將繼續以空調產業為支柱，大力開拓發展新能源、生活電器、工業製品、模具、手機、自動化裝置等新興產業，將公司從單純的家電製造企業，向新能源行業及裝備製造企業進行產業拓寬，實現多元化穩健發展。
2、橫向價值鏈分析與發展戰略選擇。
在新技術和市場環境下，誰掌握綜合技術優勢、誰適應新的市場運作模式，誰就是強者。為此格力電器公司不僅自主研發創新，而且透過強強的合作、聯盟和併購等多種形式，實現戰略層面、技術層面、業務層面的領先地位，實現雙邊與多邊協同共享、互利共贏的目標。
3、企業內部價值鏈分析與發展戰略選擇。
格力電器公司在技術上加強對智慧家居研發力度，保持產品創新力，提高產品品質與競爭力。在營銷上隨著網際網路經濟及新的商業模式對傳統經營銷售模式的衝擊，公司與品牌電商強強聯合，線上線下聯合發力，逐步提高市場佔有率。未來，格力電器公司將逐步實現多元化，逐步將企業打造成一個有較強核心競爭力、有自主智慧財產權、管理先進的國際一流化企業。這一階段，格力電器公司的營業收入逐年遞增，2014年同比增長16.63%；2015年營業收入出現大幅度下滑，同比下滑28.170/0；淨利潤也從2014年141.55億降至2015年125.32億，同比下滑11.46010。在格力電器營收一年內大降的背後，既存在於主營業務過於集中和單一，同時還在於格力電器的多元化擴張之路過於緩慢。
三、價值鏈最佳化過程的機遇與挑戰。
格力電器公司在20年的專業化發展中，價值鏈最佳化和企業發展戰略選擇是成功的。當下，該公司正經歷向多元化方向發展的重大轉變。這既是歷經多年專業化發展和強大技術研發積累的選擇，也是大勢所趨的選擇。那麼，在轉型後企業的價值鏈最佳化可否實現？面對未知的市場環境，格力電器公司多元化之路的機遇與挑戰共存。歷經多年的穩健發展，為企業價值鏈最佳化奠定了堅實的基礎條件。有利因素是：強大的研發能力和品牌形象、高素質的員工隊伍、有競爭力的盈利模式、積極向上的企業文化、寬廣產業鏈優勢、領先的技術成果、強大的線上線下銷售渠道等。但是，也存在不利因素，特別是董明珠與雷軍對賭：“年增200億元”“5年再造一個格力”。這種對速度和規模的過度追求，很可能導致根基不實、後勁乏力。2015年，格力電器公司實現營業總收入和實現歸屬於上市公司股東的淨利潤均出現下滑，其中有國內外市場經濟形勢不利的原因，但也不排除對速度和規模過度追求的原因。可喜的是，在2014年度股東大會上，定位2015年為調整年，不再強調收入規模增長。另外，產業拓寬本身就是風險，在格力已經多元化擴張業務中，冰箱、小家電、手機遲遲未在市場上進入穩定發展的軌道，也未成為經銷商可持續發展的新支撐和新軌道。
格力電器公司此番轉型是在積極佈局未來，在“技術相關多元化”的基礎上，形成“業態相關多元化”。多個產業鏈交織著形成了產業網，彼此間相互作用和影響。新產業新技術往往處於混沌狀態，這種多元產業下的價值鏈最佳化過程註定風險是非常大的。如果這個多元化的戰略實施成功了，那麼格力電器公司將獲得綜合的技術優勢、綜合的市場優勢、價值網的價值增值，那麼“讓世界愛上中國製造…成就百年企業”的願景將得以實現。新業態的發展還要有一個過程，價值鏈最佳化過程的機遇與挑戰共存。在艱難的市場環境下，放棄不合理的目標、建立適應市場的目標，有利於公司健康發展。真正強大的企業，絕對不是一個短跑型企業，而是長跑型企業，唯有韌性才能讓企業根基紮實腳步有力。我國是“製造大國”而非“製造強國”。現階段，國內外的經濟政策環境，致使國內製造業面臨著巨大的壓力。為實現“中國製造2025”強國戰略目標，我國製造業企業應積極適應新環境的變化，進行價值鏈分析，確定發展戰略，持續最佳化企業價值鏈，獲得核心競爭力，提升企業價值。黝
參考文獻：
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