資訊業人事管理定位分析論文
一、人力資源管理須定位成一種戰略型管理
人力資源管理目標之一，是保證企業既定戰略目標的完成，增強企業的競爭能力。這唯可將人力資源管理定位成一種戰略型管理。那麼，人力資源管理應成為一種什麼樣的戰略型管理呢?一方面，它必須根據環境變化和自身情況而提供一種前瞻性、動態的人力資源分析與預測，研究“氣候變化”到來前後的各種可能、機會和風險，制定、調整環境突變後人力資源管理政策、措施;另一方面，它必須為企業制定目標和戰略決策提供全方位的、深入調研的資訊，使企業成功地實施戰略，達到目標。當然，人力資源管理戰略應該是一種從屬公司目標戰略的輔助性戰略，但它不是被動地服從公司目標戰略，而是圍繞公司目標戰略而制定，密切關注國內外經濟形勢、行業建設、客戶、友商等變化，並進行預測分析，為領導決策提供資訊。同時，根據公司的既定戰略目標，努力推動、牽引，併為目標的實現承擔責任。要做好這種戰略管理，需要:
1、收集資訊、進行行業預測分析在公司戰略目標制定後，需要蒐集、跟蹤國}化、市場變化、友商情況變化等方面的'資訊，並進仃仃業走勢預測、研究，分析“變化”到來時可能引起的種種狀況，從而對人力資源需求進行前瞻性的預測。
2、具備敏銳的洞察力和快速反應能力人力資源須對環球資訊行業市場走勢、建設走向有敏銳的洞察力，對客戶需求、產品有深入的瞭解、分析，一旦獲得有關外部機遇和危機方面的情報，就得調整計劃，快速反應，制定相應對策。當“巴西的蝴蝶拍打翅膀”時，人力資源部門要聯想到可能“會引發德薩斯州的一場龍捲風”，並根據蝴蝶效應，預測到整個IT行業冬天將要來臨早早準備禦寒的棉衣，有相應的應變措施，不會因此而亂了陣腳。
3、研究客戶需求，把握機會的能力除了研究環境變化而引起的行業新走向外，人力資源部還需與業務部門一起對客戶需求有深入的瞭解，要關注客戶現在的需求，分析客戶未來、潛在的需求，在不斷變化的行業環境中，抓住客戶需求變化的機會點，組織人力，迅速搶佔機會窗。
4、規避風險的能力建立人力資源預警措施。透過資訊收集、分析，研究、發現風險出現的苗頭，判斷風險的種類，找出問題根源，過而拿出解決辦法規避風險，避免損失.
二、人力資源管理須定位成一種研發型管理
人力資源管理目標之二，是研究如何激勵、啟用人才，提高人均效益，實現人力資本的價值及其增值。人力資源催理這種研發不同於學術研究，它更注重與企業實際現狀鮮合，並用以指導企業自身實踐。
A、招聘進度的分段式控制與資訊的收集:在擬定一濘招人計劃時，也要擬定一個階段進度表，可與各部門聯絡，當市場銷售出現轉機，客戶戰略改變，經營環境變化，友商進攻等情況下，人力資源部可根據市場行情變化立即採取措施，並作出相應調整。
B、臨時工的招聘不僅限於工人、文員等操作層，還可招聘高階人才。現在很多高階人才的就業觀念已轉變，願意當“臨時工”，這些人有經驗，上手快，效率高，可做到“小投入、大回報”，這既解決了業務繁忙時的人力缺乏困擾，又節省了資金、物力，如果人才的能力強，還可留下。招聘高階人才臨時工，國外許多大企業都這樣做，在運作大專案時，臨時招聘一些人，專案結束後，就解聘。在人力市場供大於求的今天，只要疏通好招聘渠道，相信就能招到合適人才。
C、挖掘蓄水池，建立人才檔案並跟蹤管理。忽略人才儲備在“盛夏”到來時會失去市場機會，延誤作戰時機，影響市場份額:儲備量過大會造成成本增加，影響公司資金週轉，降低公司利潤。因此，人力資源部要對外部人才建立蓄水池，對池水渠道疏通管理，控制水的流量與流速，在機會出現時，立即調出水池中的人才儲備。對蓄水池裡的人才要建立檔案，跟蹤管理，與他們保持聯絡，控制其變動幅度，超出一定範圍內的波動，就應立即進行針對性處理，查明原因，拿出解決方案。
D、建立代理商等分銷渠道。這既可避免“寒冬盛夏”突然降臨人力資源或缺或剩的狀況發生，也可透過代理商自己特有的分銷渠道疏通市場的湖泊支流。在目前市場份額有限的情況下，乳酪無論大小都要搶，不能放棄小產品和新產品，新增長點在配置上不能全交給代理商，這樣容易失去一多專案少的情況下，也不能全部撒手，因代理商在給你代理產品的同時，也可能在給友商代理產品.人少專案多時，可放手，人多專案少時，放手就等於放棄這塊市場.若代理商無作戰經驗，對公司不忠誠，本身資源有限，投入不夠，服務不到位，造成客戶反感，等於是丟失這塊市場。所以，企業應加強代理商管理，將代理商扶上馬，送一程，幫助他們配置資源，培養他們的單兵作戰能力。
三、人力資源管理要成為一種技術支援型管理
人力資源管理的目標之三，就是指導、協調、推動各層管理者去承擔人力資源開發和管理的責任，向業務部門和員工提供一種技術支援。人力資源管理也應該是各業務部門經理工作的一部分，在資訊行業，許多部門經理是由業務人員提拔的，對於人力資源工作沒經驗，因此，人力資源部應給他們以培訓指導，技術支援;部門經理也應主動與人力資源部門溝通，共同完成管理目標，而不是僅在需要用人時，才想到人力資源部門。但這種“支援”應有別於傳統的具體事務，它是透過建立求助工作系統，為部門和員工完成個人與組織發展目標提供“支援”。如:部門如何進行跨部門運作，如何進行職位評估和績效考核等。人力資源管理要配合部門的發展，為部門組織變革、創新機制提供指導、支援和服務。