管理觀念經營方式轉變的論文
摘要：價值管理作為企業管理的核心思想，被越來越多的國內企業和學者關注，特別是企業，要想實現價值管理，必須把股東價值最大化作為企業的首要目標，本文旨在透過分析“股東價值最大化”目標，對企業實現管理觀念和經營方式的轉變提供借鑑。
關鍵詞：價值管理；企業目標；股東價值
企業作為在生產或流通領域從事特定活動，向社會提供商品和服務，實現自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展，獲取經濟利益的實體，需要有一個簡明、連貫、合理、具有推動作用的目標，以充分發揮其導向、激勵、凝聚等作用。因此在制定企業目標時應注意以下幾個方面的問題：首先，一個目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過於抽象的。如：“我們的目標就是要使本企業成為一家更有進取心的企業。”這個目標就十分不明確；其次，目標應該是可以測量的，只要有可能，目標就應該用定量指標來描述。為了對企業管理活動的結果給予準確衡量，企業目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確、具體地說明企業將在何時達到何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法；再次，目標應該是積極進取的，具有挑戰性，同時又具有現實性和可操作性。目標本身是一種激勵力量，特別是當企業目標充分體現了企業相關利益者的共同利益時，就會極大地激發企業職工的工作熱情、創造力，形成強大的凝聚力。總之，正確的目標對企業的行為具有重大的指導作用：它是企業制定戰略的基本依據和出發點，目標明確了企業努力的方向，體現了企業的具體期望，表明了企業的行動綱領，它是企業戰略實施的指導原則，目標必須能使企業中的各項資源集中起來，減少企業內部的衝突，提高管理效率和經濟效益。它是企業管理的評價標準，目標必須是具體的和可衡量的，以便對目標是否最終實現進行比較客觀的評價考核。
一、正確理解股東價值最大化
價值管理（ValueManagement）是美國學者肯·布蘭查（KenBlanchard）在《價值管理》一書中提出的概念，他認為，依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，並具體落實到員工的日常工作上。惟有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提。為達到此“共好”的組織目標，必須逐步建立起為成員廣泛接受的“核心信念”，並且在內部工作與外部服務上付諸實施，使其成為組織的標準行為典範，方能獲得真實與全面的顧客滿意。採用價值管理，能將管理的決策重點放在價值的驅動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程式協調起來。
企業管理目標從利潤最大化、規模最大化向價值最大化轉化的過程中，需要重新理解財富創造的途徑和轉變企業的經營管理思想。企業管理的重點不再侷限於工人的效率和企業的內部管理職能，也不再把營運規模、社會效益、市場份額、社會形象作為經營管理的終極目標，而是緊緊圍繞“價值”這個中心，透過兼併、重組等最直接、最便捷的資本市場運作方式，為股東創造更多的.財富。價值管理指企業緊緊圍繞價值最大化目標，適時地根據環境變化，透過對投資機會的把握，合理配置企業資源，其中包括戰略性投資和結構的戰略性調整，採取兼併收購、資本重組等超常方式，提高企業的靈活性和對環境的適應性，以增加社會和公眾對企業收益和增長的預期，最終為股東創造更多的財富。對於企業管理來說，首先必須理解價值，尤其是股東價值最大化問題。
股東價值最大化是指透過企業的合理經營，在考慮貨幣時間價值和風險報酬的情況下，是企業的淨資產價值達到最高，從而使所有者的收益達到最大。對於把企業所有者的利益擺在首位，即實現股東價值最大化要有正確的理解，本目標實際上做到了把企業所有者權益、債權人、職工、員工、顧客等方面的利益都兼顧，並且價值標準也是我們已知的衡量績效的最佳標準。
首先，如果一家企業無法為它的所有者創造價值，那他就不能吸引權益資本來為企業的活動提供資金。沒有權益資本，也就沒有企業。股東價值最大化目標充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地維護了所有者的利益，不僅穩定企業原有權益資本，還會吸引更多的資金。企業的資金來源於股東和債權人，他們提供給企業權益資本和債務資本，任何資本的使用都不是無償的，只有當企業的投資計劃能夠帶來豐厚的利潤，並且其預期收益超出它的投資成本時，股東和債權人都能從中獲得收益，它才能吸引外部資金。
其次，強調股東的價值最大化不是為了股東的利益而去忽視債權人、顧客，壓榨供應商，不顧員工的利益。股東得到更多的價值並不意味著債權人、員工、顧客、供應商得到更少的價值。債權人在收益分配上有優於企業所有者的權利，即只有債權人按時收本獲息的利益得到了保障後，才向股東分配利益。所以股東權益達到最大必須以債權人的利益實現為前提。員工作為財富的創造者，只有其利益得到保障和最大程度地實現，他們才能以積極的姿態全身心地投入工作，為股東創造價值，並且只有那些與債權人、顧客、員工和供應商建立了長期的寶貴關係的企業才能為股東創造價值。若不為員工、顧客、供應商提供價值，沒有一家企業可以期望為股東創造價值。
第三，股東價值是要求完整資訊的唯一標準。為判斷價值創造，必須具備長遠觀點，能夠在損益表和資產負債表上處理所有現金流量，並瞭解如何在風險調整基礎上比較不同時期的現金流量。沒有完整的資訊，幾乎無法做出妥善決定，而其他績效標準，比如利潤不需要完整資訊。因此價值不能是短期的，它要求長遠，並要求完整的資訊。
二、如何貫徹為股東創造價值的目標
在全球經濟一體化以及市場競爭日益激烈的今天，隨著戰略管理思想在企業經營管理實踐中的應用，使企業認識到企業的最終目標是培養企業的持續盈利能力，併為企業帶來源源不斷的現金流量，為股東創造價值，增加企業財富。基於價值的管理強調在各個層面上都能作出有利於增加價值的決策，從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的概念，並能深刻理解影響企業價值的關鍵性變數。為股東創造價值，增加企業財富的基本途徑主要有：透過提高邊際資金利潤率和更有效地利用資金來增加利潤；降低資金成本；發展業務以有利可圖為目標。增加財富的初期，要透過資產重組、降低成本、合理分配生產能力、工藝改善等來提高經營水平，並透過改善資金結構來增加股東價值。這些方法的應用大多很成功，但在技術爆炸、經濟全球化的今天，股東期望以更高的增長速度增加財富。這種增長要求完全釋放企業員工的潛能，透過他們的責任心和能動性提高企業效率，創造出優秀的經營業績。在不斷變化、不可預測、充滿不確定性的經營環境中，激發員工的創造力，發揮員工的主觀能動性比以往任何時候都重要。
大多數人都有無法估量的巨大的潛能，為最大限度地發揮這些潛能，筆者認為做到以下兩個方面尤其重要：
1、確切地表述企業的目標。
企業的每個員工都必須認識到：是否增加或減少了股東價值是判斷每個想法和做法的標準。透過股東價值這塊稜鏡，使企業能夠得到對改進經營管理的新認識。創造股東價值的最基本的方法是資金的收益率要高於資金成本，企業中的每個人對此都必須有清楚的認識，只有這樣，每個人才能清楚他們怎樣才能在企業中為創造價值做出最大的貢獻。
模糊的目標是很危險的，所以必須盡最大努力向企業的所有員工表述和闡明企業的目標。實現這一點，企業必須做到不分等級，從企業的每個層面，每個角度選擇員工，包括高階管理人員、工廠的操作工人、業務部門經理、秘書和人事部門的領導，一起探討關係企業未來的問題。使員工對他們所掌握的技能、從事的工作和追求的事業有更強烈的責任感。
2、把個人目標和企業行為評價標準結合起來。
“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，創造股東財富只是企業高層領導的事，然而，如果中層管理人員對這件事不關心，那麼很多增加利潤和提高收益率的機會就會喪失或得不到充分利用。因此，對企業來說，如何分解股東價值指標並把他下達到每個業務部門中去，就可以把員工個人的行為和報酬與其所創造的價值聯絡起來。利用一個新的財務標準——經濟利潤，就可以有效地把所有員工的行為和業務活動統一到創造股東價值上來。經濟利潤定義為稅後淨利潤與產生利潤所用成本之差。企業可以透過經濟利潤把企業的經營業績考核、投資決策、激勵機制與股東價值聯絡起來，從而實現企業目標的短期化使得企業員工的行為與價值創造目標保持一致，並有助於實現價值創造目標。經濟利潤定義為稅後利潤與產生利潤所用資本成本之差。即：
經濟利潤＝投資資本×（投資資本回報－加權平均資本成本）
經濟利潤測量企業一段時期內的收益與它為滿足其投資者而必須賺取得收入之差。在一段期間內最大限度提高了經濟利潤，也就最大限度提高了價值。這樣，始終建立在長期現金流基礎上，面向未來的評價企業價值的價值指標就轉換為以實際經營業績為依據的短期指標即一年期指標。
三、結論
透過以上分析，企業應該把股東價值最大化作為企業的首要目標，以“股東價值最大化”為目標的企業管理過程有如下優點：
（1）可以透過對主要績效指標的識別，為管理活動制定日程；
（2）形成整個企業的共同語言和奮鬥目標；
（3）可以遍及整個企業；
（4）使員工將注意力集中於有價值的任務，而且著重於非生產性的活動；
（5）為企業中的創新活動提供保護；
（6）在資本和資源的配置中發揮優勢；
（7）以價值創造為內容，對員工進行激勵。
以為股東或企業所有者創造價值為目標的管理是一種動態管理，因為價值驅動因素不是靜止的；同時，使“股東價值最大化”能成功地將企業戰略與企業經營目的聯絡起來，制定實現增值的手段和目標；制定績效管理的框架，更好、更有效地實現企業的各種目標。
參考文獻：
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