好僱主的自我修煉論文
實際上，在員工的管理上，要實現一種平衡。員工既是成本也是資產。經濟低迷時，在這對矛盾之間取得平衡是最困難的，但這一挑戰在平時也並未消失。日復一日，無論時局好壞，領導者和管理者做出的許多決定都會影響到員工――這些決定不斷累積的結果決定了一家公司是否真正稱得上是“好僱主”。
“好僱主”這種說法往往會讓人們想起出手大方、對人友好的公司。但這些只不過是“好僱主”的其中一部分品質。“好僱主”所包含的意義更為複雜，要實現起來難度更大。任何企業如果想要蓬勃發展（或生存），就必須在許多與員工相關的事請上做出權衡和判斷。為了作出最明智的決定，做的成功的僱主在評估員工、分析工作流程以及實施各項指標的時候，可能會讓人覺得不近人情和過於精打細算。
但是，這種資料導向型管理方法能夠讓僱主和員工同時受益，尤其是當公司具備了成為“好僱主”的另一個關鍵要素――有號召力的目標時更是如此。如果一家公司的使命不僅是為了讓一小部分利益相關方獲利或只是針對一個業務問題，就能使公司的決策和行為既能善待員工，又能激發他們貢獻自己的最佳才智。
這種使命能夠幫助解釋貝斯以色列女執事醫療中心為何能躋身全美最頂尖的前3%的醫院。利維在醫院的網站上寫道：“我們像關心自己的家人一樣關心患者和患者家屬。”這種大家庭的感覺體現在悉心護理患者和善待員工上，同時也幫助利維在他極具挑戰性的削減預算的任務得以成功。
面對當今商業社會的重大轉變，營造這樣一種工作環境對各公司顯得越來越重要。幾種現象同時出現，其中包括線上資訊分享的爆炸式增長，道德消費者的.出現和提倡公德意識的千禧年的到來，使得我們進入了一個新的經濟時代。我們將其稱為“道德時代”。在這個時期，公眾獲得一種新的力量，對公司的所做所為施以相應的獎勵或懲罰，而且公眾越來越經常這麼做。結果，能在未來長盛不衰的公司將是那些好公司――既是社群和地球的好管家，也是商品或服務的好賣家，同時也是員工的好僱主。
對員工負責的組織
好的工作場所應該是為客戶和其他利益相關方（包括期待投資回報的企業擁有者》創造價值的地方。只有這樣的組織才有能力為員工擔負起長期責任，為他們提供職業安全以及發展和晉升機遇。這會產生一個良性迴圈，因為組織對員工的付出往往會激勵員工最大程度地發揮自己的潛質，為企業創造價值。
溝通：以領導的身份進行溝通並不困難，但以領導的身份進行有效溝通並不容易。這需要時間、努力和技巧。公司需要組織內的各層領導者進行高效溝通。需要領導者和管理者不僅有效地傳達對員工的期望，而且對雙向溝通秉持真正開放的態度，而後者可能就會更困難一些。
行為：領導者的行動也能傳遞很強的資訊。領導者必備的行為特質包括與員工共同努力找出並消除有效完成工作的障礙，遵循和體現組織的價值觀，並展現自律、道德的行為。
工作環境由多個部分構成，包括聘用制度、崗位設計、工作流程、條件、問責制度和薪酬設定。
這些部分綜合構成了為組織的所有股東創造價值所需的基本條件。許多高管相信組織的這些“日常”運作職責可以交託給別人。雖說高管確實不應也不能參與工作環境的日常瑣事的管理，但所有對組織的考察都表明：高管放棄管理責任的行為會導致企業迅速沒落。
例如，在2002年，筆者對裡格斯銀行的工作環境進行了分析，該銀行是位於華盛頓特區的一家久負盛名的金融機構。他們指出，裡格斯銀行的國際銀行業務部缺乏制度化的工作流程――尤其是在聘用制度和員工培訓方面。但這一警告並未引起關注。僅僅不到兩年的時間，裡格斯銀行就受到了司法部的調查，因為其國際業務部門參與洗錢而觸犯了有關法律。很快，裡格斯銀行就被低價出售。許多人失業，股價一落千丈，這家有著168年曆史的老牌金融機構從此不復存在。
從工作的角度來看，企業高管必須保持必要的警覺。
學習：學習是解決經濟問題的靈丹妙藥。不論組織或者個人都能透過學習增強適應能力和對變化的反應能力。從而變得更加敏捷。學習是創新的基礎；不學習新知識根本就談不上創新。在工作中，學習提供了一種難得的機會，使僱主和員工的利益能夠達到完全一致，並能使雙方都能從中獲益。
周密的資料分析
傳統的評估體系對於公司的運作十分關鍵，但往往會使公司更難成為讓人稱羨的僱主。儘管CEO聲稱“員工是公司最重要的資產”，但其實私下裡他們還是把員工當作成本進行計算。
從某種意義上來說，員工理應當作成本計算。畢竟他們不是由僱主所擁有，而這是件好事。傳統的測量方法有失偏頗，妨礙了企業在對待員工的方式上取得理想的平衡點，也因此損害了僱主的利益。
一種新的趨勢正在出現，主張以新的方式採集、編輯和分析資料來獲得真正有價值的資訊，用於指導後續的決策，糾正以往的失衡之處，幫助僱主把員工既當作成本，也視為資產，從而進行更合理的評估以及管理。
其概念相當簡單：採集並綜合林林總總的資料，從而獲得連那些最熟悉業務和最富直覺的管理者（或對著未經整理的海量資料喟然長嘆的人）都難以洞察的知識。
目前有一些工具，可以讓組織透過資料分析而獲得與企業的人力因素相關的業務資訊並採取相應行動。正確運用這種工具將帶來兩種好處。組織可以更有效地為客戶和其他人創造價值。同時，該工具所提供的定量資訊可以彌補常規會計方法過於注重成本的不足，從而讓企業更好地對員工負起長遠的責任。
鼓舞人心的目標
好僱主需要具備的不僅僅是上述要素，還需要一個鼓舞人心的目標。該目標需要清晰地表述公司的受益各方以及公司希望實現的目標。
在過去數十年間，公司通常奉行“股東價值最大化”的理念，讓公司的所有者（往往也包括持有大量股票或股票期權的高管）受益，而很少考慮員工或受公司影響的社群的利益。
不過，有越來越多的公司漸漸將我們所說的“員工事業”的範圍擴大，從而讓員工成為股東。不論是明確寫入公司的規章制度（通常表現為員工持股），還是悄然融入企業文化，這種觀念有助於確保公司重視並且尊重員工。範圍更為擴大的“員工事業”也會激發員工的積極性和忠誠度，令他們對工作更加投入。
即使公司的目標聽起來很崇高，但如果不真實也不會有號召力，無法鼓舞人心。如果公司標榜環境保護卻在汙染控制措施上偷工減料時，就別指望員工會對工作滿懷熱情，達到最佳表現。
一個振奮人心、有凝聚力的願景不僅能夠在日常工作中鼓舞員工，還能使組織安然渡過艱難時期。任何公司想要成為好僱主都必須做到這一點，透過關懷員工、注意員工的管理方式和制定振奮人心的。總體使命，各公司正逐漸認識到他們不僅能讓他們的股東高興，也能很好地對待他們的員工。