人力資源規劃方案12篇
為了保障事情或工作順利、圓滿進行，常常需要提前進行細緻的方案准備工作，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。方案要怎麼制定呢？下面是小編精心整理的人力資源規劃方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
人力資源規劃方案1
為配合公司全面推行並實現20xx年度銷售目標，加強公司人力資源工作的計劃性，人力資源部依照年度的整體發展規劃，以本公司現階段工作情況為基礎，特制訂人力資源年度工作目標，現呈報公司總經理批閱，請予以審定。人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作：
組織架構建設決定著企業的發展方向。鑑於此，人力資源部首先應完成公司組織架構的完善。基於穩定、合理、健全的原則，透過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中執行良好、管理規範、不斷髮展。
(一)、具體實施方案：
1、20xx年3月15日前完成公司組織架構和職位編制的合理性調查;
2、3月20日前完成公司組織架構的設計草案並徵求各部門意見，報總經理審閱修改;
3、3月31日前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。各部門配合架構對本部門職位說明書、工作流程進行確定。人力資源部負責整理成冊歸檔。
(二)、注意事項：
1、公司組織架構決定於公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過於簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲於應付日常事務，阻礙公司的發展步伐;而組織的過於繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮於事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。
2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥於現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。
3、組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎。
(三)、目標實施需支援與配合的事項和部門：
1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書;
2、組織架構草案出臺後需請各部門審閱、提出寶貴意見並必須經公司領導最終裁定。
職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，透過職位分析既可以瞭解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於公司瞭解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以透過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
(一)、具體實施方案：
1、XX年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查專案和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案儘可能細化，表單設計合理有效。
2、 20xx年4月完成職位分析的基礎資訊蒐集工作。4月初由人力資源部將職位資訊調查表下發至各部門每一位職員;在4月15日前完成彙總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。
3、20xx年4月30日前人力資源部向公司提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成後彙總報請審閱後備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。
(二)、實施目標註意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在資訊蒐集過程中要力求資料翔實準確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、 整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、未能從職位資訊調查中獲取到的職位資訊分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該目標達成後將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重複性工作，此目標達成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與下一頁
與溝通工作。
(三)、目標實施需支援與配合的事項和部門：
1、職位資訊的調查蒐集需各部門、各職位通力配合填寫相關表單;
2、職位分析草案完成後需公司各部門經理協助修改本部門職位分析資料，全部完成後需請公司領導審閱透過。
20xx年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置目標，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎之上，基於公司在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源規劃方案2
(一)人才資源開發規劃與戰略制定的意義。
明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的瞭解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。
於人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：。
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專業結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。
8、人才隊伍處於一種什麼狀態，穩定還是不穩定等;。
第二，從政策和管理上進一步查詢造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：。
1、指導思想上是否存在問題;。
2、人事政策上是否存在問題;。
3、配置使用上是否存在問題;。
4、服務保障上是否存在問題;。
5、教育培訓上是否存在問題;。
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全域性性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。
(三)組織內部、外部環境分析。
這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測。
內容：略。
(五)規劃與戰略。
人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。
1、戰略思想。
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構築高地、強基固本、張網引才”戰略思想。
2、戰略目標。
這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。
總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理佈局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰略重點。
戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業務。
為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。
(六)實現對策部分。
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務於戰備指導思想併為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求;二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：。
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨幹，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利於人才脫穎而出的公平競爭環境。
4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。
5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。
(七)規劃與戰略實施前景分析。
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之後相應的補救措施等。
例項精解。
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃例項。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設定與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由於人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。
20xx年度人才資源管理計劃。
(一)職務設定與人員配置計劃。
根據公司20xx年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司20xx年的職務設定與人員配置。在20xx年，。
公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設定與人員配置如下：。
1、決策層(5人)。
總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。
2、行政部(8人)：。
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部(4人)：。
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
4、人力資源部(4人)。
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部(19人)。
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部(13人)。
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發一部(19人)。
開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
8、開發二部(19人)。
開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
9、產品部(5人)。
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關係2名、產品助理1名。
(二)人員招聘計劃。
1、招聘需求。
根據20xx年職務設定與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：。
開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。
2、招聘方式。
開發組長：社會招聘和學校招聘。
開發工程師：學校招聘。
銷售代表：社會招聘。
3、招聘策略。
學校招聘主要透過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、釋出招聘張貼、網上招聘等四種形式;。
社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：轉正後待遇20xx元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助;。
B、考上研究生後協議書自動解除;。
C、試用期三個月;。
D、簽定三年勞動合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：轉正後待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
B、考上博士後協議書自動解除;。
C、試用期三個月。
D、公司資助員工攻讀在職博士;。
E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由;。
F、成為公司骨幹員工後，可享有公司股份。
5、風險預測。
(1)由於今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由於公司待遇較高並且屬於高新技術企業，可以基本回避該風險。另外，由於優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有後選人員。
(2)由於計算機主業研究生願意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發組長”空缺。
(三)選擇方式調整計劃。
1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開發人員的選擇程度，並且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以採用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調整計劃。
1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調整：。
(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;。
(2)建立總經理季度書面評語制度，讓員工瞭解公司對他的評價，並感受公司對員工關心;。
(3)在開發部試行“標準量度平均分佈考核方法”，使開發人員明確自己在開發團隊位置;。
(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從20xx年開始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：。
(1)加強崗前培訓。
(2)管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
(3)技術培訓根據相關人員申請進行。採取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
(六)人力資源預算。
1、招聘費用預算。
(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校。每次費用300元，預算2400元;。
(2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元;。
(3)宣傳材料費：20xx元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420xx元。
3、社會保障會。
1999年社會保障金共交納X元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為X元。汕頭
人力資源規劃方案3
一、現狀分析及總體計劃
由於企業剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉澱，所以現階段人力資源規劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模組的工作，適時推動企業戰略規劃的實施。現階段的重點就是建立統一集中的人力資源管理資訊平臺，成型的組織機構員工關係、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。
根據本年度工作情景與存在的不足，結合目前公司發展的實際情景，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作：
計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及最佳化招聘渠道，
做好對公司員工的流動率的控制與勞資關係的預見與處理。
計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分研究員工福利，建立科學公
平、有市場競爭力的薪酬福利制度。
計劃三：經過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評
價體系的完善與正常執行，並保證與薪資掛鉤。從而提高員工的進取性，為更好的留住企業人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。
計劃四：建立培訓體系。
計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。
二、人員招聘與配置計劃
1、企業人力資源現狀分析
20xx計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向專科及本科畢業生進行招聘，使本科及以上員工佔總人數比例為30%，專科為50%，專科以下為20%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養一批能帶動公司發展的年輕基層領導。
2、招聘計劃
公司現有人員34人，20xx上半年需要招聘15—17人，預計淘汰或流失4—6人，基本到達45人左右；20xx下半年招聘15—17人，預計淘汰或流失4—6人，基本到達56人左右；定崗後人才流失率控制在10%以內。
3、如何獲取人才
計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業生），兼顧網路招聘。
具體招聘時間安排：
1）參加每年11—12月、2—3月份學校人才招聘會，主要以招聘應屆畢業生為主（本科及優秀專科畢業生）。
2）20xx年開通付費網站，長期堅持網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優秀應屆畢業生、1—3年有經驗畢業生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫釋出招聘資訊。
4、合同管理
試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對於合同期滿的老員工，提前續簽勞動合同，提前兩個月瞭解員工想法，掌握員工動向，對於有離職想法的員工及早了解原因，一方應對於關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。
三、完善薪酬福利制度
1、薪酬制度
現代企業的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。
目前我們公司採取的大體是成本導向策略，即企業制度的薪酬水平是根據企業自身成本預算決定，以儘可能地節儉企業成本來提高員工的薪酬待遇。
根據公司的實際情景，在未來發展中計劃採用三種策略相結合的方式，高階管理人員和核心技術人員採用市場領先策略，以保障高階人才的穩定；一般職能人員和一般生產人員採用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨幹和技術骨幹加大刺激力度，以保障企業長期規劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高階人才創造條件。
2、福利制度
福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關係，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業吸引力等。20xx—20xx年繼續完善我們公司已有的福利政策，根據公司發展結合員工需求適時增加福利政策：
1、節假日帶薪休假，發放節假日福利。（需完善節假日加班、日常加班及調休制度，福利貼近個人需求）；
2、健康福利，公司團體組織體檢；
3、員工生日，公司供給生日補貼（蛋糕券或其他形式發放）；
4、外出旅遊，每年享受一次公司組織的免費旅遊；
5、避暑物品發放；
6、定期與不定期開展活動、聚餐併發放禮品等。
根據員工意向組織策劃每次福利發放，記錄每次福利發放時間及物品並整理歸檔。
四、建立健全績效考核體系
績效考核是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，並在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：
1、績效計劃——設定績效目標
績效管理不是事後算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。所以，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲後果。
2、持續不斷的雙向溝通——績效輔導
為使績效管理有效的開展，經理和員工必須堅持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通應當以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力於幫忙員工提高績效。
3、績效評估——評估員工的業績表現
對於績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可採取適當的談話，瞭解員工低績效原因及其自身想法，充分發揮民主及人性化管理；持續低績效員工經談話後仍無明顯改善的可進入淘汰範圍。
4、記錄員工的業績表現——建立員工的業績檔案
員工業績檔案是為後期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。
5、績效管理體系的診斷和提高
定期對績效結果進行評估，週期每半年1次，主要診斷經過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人本事及收入是否有改善，並針對診斷出的問題做出及時的修訂。
針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：
1、專案考核
對所有完工專案2個月內完成初步考核，專案結算後2個周內進行最終考核。經過20xx—20xx年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用於不一樣專案的考核標準，使專案考核趨於穩定，能充分調動專案人員進取性，明確專案人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。
2、個人考核（季度考核）
個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發展的進取性，使得員工在個人發展的同時推動公司的發展。
3、施工隊長考核
提高基層員工的進取性，明確基層員工的工作目標及職責。
4、年終考核
年終對企業所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。專案部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，後勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。
五、人才培養——培訓計劃
本公司目前正處於快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司後期佔領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體本事提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發揮培訓效果，所以必須供給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。
（一）培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向
1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重；
2、中層幹部缺少有效的管理技巧與溝通本事，缺少真正合格的團隊領導人；
3、公司新員工期望獲得長期、系統的培訓，以實現個人本事、綜合素質的持續提升。
（二）20xx年度培訓重點
1、企業文化塑造
2、團隊精神建設
3、中層管理人員的管理與溝通技巧
4、各崗位對應的專業知識培訓
（三）培訓方式
1、送外集中培訓、個別外訓、內訓形式相結合，逐步培養內部講師，開展內部培訓，擴大培訓效果；
2、定期組織公司內部活動，計劃週期性開展公司內部員工的團體活動並長期進行，一方面增強員工內部之間的凝聚力，另一方面提高內部員工的相互
協作、配合本事。
3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；
4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。
（四）培訓資料
1、入職培訓；2、崗位技能培訓；3、崗位管理技能培訓（針對各層管理崗位）；4、升職培訓；5、企業內訓；6、拓展培訓；
（五）培訓預算（略）
六、完善人力資源制度、人力資源檔案等檔案性工作
1、出臺《員工手冊》並進行年度或半年度修改完善；
2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；20xx年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：
（1）確定和區分每個職能部門的權責，經過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。
（2）減少同一崗位擔負不一樣崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。
（3）根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核供給科學依據。
3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉正申請表、定崗申請表等各類表格）；
4、完善人力資源檔案，20xx年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態下堅持良好的使用功能，經過人力資源檔案能夠隨時反映企業人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有情景、合同期、培訓情景、業績情景、培養髮展方向等所有個人資訊，人力資源檔案嚴格執行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在20xx年前完成基礎檔案並隨時更新，20xx年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本資訊。
5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人本事素質的同時為公司辦理資質及投標專案做準備工作。
將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，並將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。
6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業生涯規劃。根據不一樣崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發展目標（切合公司總體發展目標），使員工明確自我的發展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發展，另一方面促進公司實現總體目標。
注意：此員工生涯規劃必須是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。
7、建立公司內部縱向、橫向的溝通機制。調動所有員工的主觀能動性，創造一種和諧的、敢於正面溝通的氛圍，對於公司以往的技術、管理方式、已有的文化只要是不利用於公司未來發展的，員工都可正面提出，並商討改善措施。避免因員工內部有意見而導致的抱怨、謠言等歪風邪氣的散播，及時消除或者緩解員工與公司之間的矛盾及衝突。
（1）下行溝通，對於領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什麼重要及處理中應當注意什麼，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對於如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
（2）完善上行溝通，員工對於工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面瞭解並給予答覆。可經過員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。
8、其他人力資源日常工作
七、本規劃書執行部門為辦公室，其它部門配合，總經理監督實施。
人力資源規劃方案4
一、公司人力資源現狀描述及三年內規劃描述：
（一）人力資源現狀分析
******自20xx年成立以來，堅持以人為本的管理思想，重視人力資源開發，採取一系列的舉措和政策，穩定人才，培養人才，吸引了許多中高階人才的加盟，基本滿足了集團公司發展對人才的需求，初步形成了一支素質較好、層次較高的人才隊伍。但隨著公司規模的發展壯大，業務範圍的不斷拓展，對於人才的要求也逐漸強烈，尤其是在面臨境外員工交替壓力下，如何始終確保一支素質好、層次高的中高層管理隊伍將困繞西非公司人力資源的建設。
現有的人力資源狀況將從人員數量、人員年齡性別、人員素質、等方面進行分析。
1.截止至20xx年12月31日，公司有在職管理員工39人（其中返聘1人，臨聘2人）。 2.員工年齡、性別結構
男員工32人，女員工7人，其中25歲以下的員工7人；26-30歲的員工12人；31-35歲的員工10人；36-40歲的員工3人；41-45歲的員工1人；46-50歲的員工3人；51-55歲的員工1人；56-60的員工2人。
3.員工學歷結構
碩士及MBA學歷5人；本科學歷23人；大專學歷的8人；中專技校3人。
4.員工職稱結構
至20xx年12月高階職稱的4人；中級職稱的6人；初級職稱的18人。
5.公司現狀分析：
1）從目前公司管理人員的數量來看，是基本能夠滿足公司生產的需要，可以覆蓋目前公司各項管理工作，但人員的數量較為精簡，人員的工作負荷程度較強。
2）從目前公司管理人員的年齡結構來看基本合理，高層管理人員5人分佈在30-50歲的範圍中，較為均勻。應重視對於年輕幹部的培養，25-35歲的人員中基本集中了公司中層的幹部，是公司的中堅
力量。
3）從目前公司管理人員的資質來看，管理人員本科及以上學歷佔到72%，資質較高，但是受境外管理成本、崗位編制限制等客觀因素影響，高中基層人員水平差別較大，單純靠境外人員儲備、培養等手段實現中高層人才梯隊建設AB角配備較為困難，不利於隊伍建設。 3）人員結構需要進一步最佳化，高職稱人員只佔10%，中級職稱人員只佔15%，公司整體的技術含量偏低，應進一步增加高、中職稱的人員數量。
4）目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是需要進行全面系統的績效考核設計，充分發揮激勵因素，調動員工積極性。 （二）西非公司三年內人力資源規劃描述
1.人力資源理念：人是一切物質和精神財富的創造者，是企業發展振興的力量源泉，企業的一切管理活動，始終遵循以人為本的管理思想；同時倡導終身學習，不斷為員工創造實現職業理想的機會，掌握終生就業的本領。為開拓者搭建成功的階梯，為進取者提供創業的舞臺，創造條件成就員工的理想，為員工創造施展才華的機會，提供充分發揮自身潛能和實現自我價值的空間。 2.人力資源戰略和策略
根據公司的人力資源現狀，結合面向未來的發展戰略，公司的人力資源戰略是：
1）一定時期內，公司機制的作用大於人的作用；要建立發展、發揮大多數人能力的機制。
2)關鍵人才繼續以內部培養為主，適當引進職業化人才；同時考慮更有效地利用外部人力資源。
3)強化協作，營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力。 4)側重非經濟性激勵，適當提升經濟性激勵的水準和有效性。5)重視長期績效，短期效益服從於長期績效；強調對人的素質開發和培養。
3.西非公司人力資源規劃
公司人員定編規劃
目前公司人員的數量較為精簡，人員的工作負荷程度較強，隨著公司發展精細化程度越來越高，該人員數量無法滿足公司發展需要，在保證關鍵崗位基礎上招聘培養管理使用屬地化人員。
公司現有管理員工39人，三年內中方管理人員編制35人，減少4人，屬地化管理人員配備10人以上，分佈至各部門、專案部。 2）宏觀定編制：
現狀：高層（領導層：總經理助理及以上）6人，佔15.38%； 中層（部門經理、部門副經理、高階業務主管、專案經理）23人，佔58.97%； 基層（業務主管及以下、專案其他管理人員）10人，佔25.64。 規劃：至20xx年，高層（領導層：總經理助理及以上）佔10%； 中層（部門經理、部門副經理、高階業務主管、專案經理）佔20%； 基層（業務主管及以下、專案其他管理人員）佔70%，該資料含屬地化管理人員。
（三）人員配置規劃
員工職位確認後，職位調整應按規定統一調整，職位調整應遵循員工個人業績及素質傾向的原則。
1、人員職位晉升：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效優異的低層級的員工向上晉升；
2、人員職位降級：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效評價差的低層級的員工向下降級；
3、人員職位異動調整：職位異動是指不同類職位間的調整，不同類職位間的調整統一採取競爭上崗的辦法。
（四）教育培訓規劃
1）第一階段：20xx年完成培訓系統建設，搭建健全的培訓管理體系，實現培訓工作的全面科學管理，為邁向學習型組織做好基礎性工作；透過培訓提升員工技能，提高工作績效，提升員工競爭能力。
2）第二階段：（至20xx年）文化建設，塑造西非公司的學習文化，形成良好的學習氛圍。
3）第三階段：（至20xx年）效益最佳化，實現學習文化的價值轉化，達到文化和效益的雙益。
（五）招聘選拔規劃
1）20xx年人員需求招募計劃：總需求：**人預計流失人員：**人預計需招募人員**人。
人力資源規劃方案5
人力資源部成立已2年有餘，在這兩年裡，人力資源團隊得到了長足的進步與提高，同時也見證了企業的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關懷是分不開的。人力資源部將繼續在公司大環境的要求下進一步將人力資源工作落實到位，成為企業忠實的戰略伙伴，藉此，未來我們企業人力資源發展的方向是基於勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績效管理體系。人力資源工作要做到做到人力資源管理的三化：規範化、標準化與職業化。我們將一向朝著目標前進！
在10年即將結束，20xx年即將到來之際，人力資源部將對20xx年整體工作作出規劃，我們企業目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠貼合企業發展階段的需要，團隊基本穩定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協作，具備基礎的專業要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業發展步伐不匹配，沒有構成健康的人力資源梯隊基於此，20xx年整體工作應從以下方面著手：
一、人力資源規劃
人力資源規劃是個很大的概念，20xx年也提出了這個工作，但是並沒能落實到位，一方面因為自身的技術並不達標，另一方面企業人員素質也不能到達能夠參與規劃的程度。20xx年要繼續這一工作並將其切實建立起來。主要有以下工作：
1）在企業戰略指導下調整製作人力資源架構圖。20xx年12月份完成。
2）對現有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質狀況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。20xx年3月份完成。
3）對現有核心員工的成本等做出評估並進一步做出20xx年整體規劃圖。
4）實施具體規劃。
20xx年的規劃困難在20xx年仍然存在，所以引進先進的測評系統變得極為重要。測評系統並不能作為唯一的參考，但是測評系統能夠在很大程度上對於現代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規劃帶給參考。
二、招聘選拔
招聘選拔是人力資源工作中十分重要且困難的一個環節，由於這個模組中包含了很多的不確定性，所以不少企業在招聘選拔這一模組的實時操作中都不能取得顯著的效果。
已經用於實施的技術及工具：
1、測評軟體，為招聘人員的素質評估帶給了基礎依據，但是由於測評工具落後而且模組甚少分析過於簡單，對招聘的參考好處不大。
2、結構化面試：20xx年已經開始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經注意面試分模組進行考察但對不同崗位員工的需求素質型別還不夠明晰。素質模型的建立需要基於各個部門的支援，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。
3、招聘風險防範：應用了“取證”但操作並不規範，因此本部門專門基於此做了一次專業考試，加強了“取證”環節操作的科學性和專業性。
4、校園宣講：20xx年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由於不是專場招聘宣講所以招聘效果並不樂觀。20xx年正式啟動校園招聘，補充公司新鮮血液，併為部分崗位帶給梯隊人選。
5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，此刻仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員潛力的重要專案。
6、各部門招聘的計劃性：現行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具體的規定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。
總體現狀為：已經建立了招聘模組的架構，且搭建了招聘網路，構成了自己的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司長期長遠及法制化發展需求；招聘工作已經落實到細節但是關鍵性工作操作的技術性還不夠強，雖已經學習到位但還未用於實施；招聘負責人同時兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模組的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了超多工作但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改善。鑑於此，20xx年招聘工作的重點革新為：
1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業度，專業度直接反應企業的正規化程度，也直接影響招聘效果和企業美譽度，所以在20xx年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的視窗，為樹立良好公司形象作出貢獻。
2、增加招聘專員，培養人力資源部第二梯隊。
3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在20xx年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。
4、引入新的測評軟體，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業度。
5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘計劃的規劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰略指標在各部門負責人內心並未紮根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰略掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度瞭解不夠深入，或者說並不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責人的專門培訓，主要適用於提高各部門負責人戰略分解潛力。至於第二點，由於人力資源部在20xx年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導好處，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫忙。
7、其他專業性工作的加強：重視並把“取證”工作落實到位。由於公司及行業的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，複合取證，瞭解到員工更加豐富的個人資訊並作為檔案處理。
啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優秀應屆畢業生。
擴充套件招聘方式，能夠思考專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約合作、優秀的保安人員可直接跟軍隊聯絡招聘退伍軍人（在思考會否給企業帶來企業風險的基礎上）等等
三、培訓與開發
培訓工作的目的一方面在於提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在於培養梯隊提高公司抗風險潛力。基於這兩塊目的及公司目前人力資源現狀，培訓的方向就應是提升現有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓後效果跟蹤
經過20xx年的運轉，培訓已經實現了階梯明確、成本費用有據可依、培訓有評估，估後有跟蹤。20xx年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員就應理解不同的培訓資料，以便於個人階段化的需求和階段性的提升。所以20xx年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓專案。區分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原先培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的狀況得到了改善。訓後評估的問題在20xx年也得到了落實，08年及以前的評估僅限於制度或者口號上，從20xx年開始，外訓後均有總結，內訓後均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓後的知識在實踐中的運用管理。
結合公司整體現狀及人力資源部現有人員狀況，20xx年整體培訓分幾個方向走：
1、培訓體系化運作，建立基於勝任力的培訓體系。
2、建立內部培訓師體制。
3、培訓評估到位，跟蹤及時。
4、培訓階梯化。
首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核並不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過程中的管控與把握到培訓後的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。
提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模組談到過，那裡不再細談。
根據勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就構成了不同的崗位相對應的培訓資料，根據相對應的培訓資料結合該崗位現有人員的素質現狀針對薄弱環節進行培訓，並與受訓人及受訓人的領導達成培養意向，人力資源部根據受訓人理解培訓狀況及訓後狀況與其領導對接，對接狀況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現了管理而不僅僅僅是培訓而已。
根據整體狀況，預計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓管理。
其次建立內部培訓師體制。從20xx年起在領導的倡議下人力資源部一向在關注內部培訓師的培養及發掘，包括建立企業文化小組，參與市場體系演講等都對內部培訓師的發掘有所幫忙。企業的培訓外部只是一部分力量，充分發掘內部資源，利用內部專業優勢提升內部戰鬥力才是明智之舉。建立內部培訓師體制預計按如下步驟進行：
1）落實內部培訓師需要參與哪些模組的培訓，及目前能夠由內部培訓師講授的課程是哪些。
2）完善內部培訓師制度，現有的培訓制度上有提到關於內部培訓如何獎勵的問題，但激勵作用並不明顯，其次內部培訓師並未專業化運作，沒有相應的詳細考核制度。如果建立內部培訓師體制，就務必先完善制度。這項工作預計3月份完成。
3）全公司範圍內通告招聘內部培訓師。預計4月份完成。
4）長期培養並培訓內部培訓師，給其良好的成長氛圍和成長協助。
5）對內部培訓師的進行單項和多項考核及年度考核、選優、表彰。
6）預計20xx年可實現內部培訓師聘任制。
再次談培訓評估到位，跟蹤及時。前面談到培訓管理體系與考核管理體系一樣是全面管理、全員參與的，所以培訓評估不是僅僅由人力資源部門進行，更多的是由各部門進行並長期監督。那麼，如何實現培訓的良好互動就成為亟待解決的問題。
為解決培訓管理中人力資源與其他部門的互動問題。人力資源部將於20xx年出臺培訓評估管理體系制度，在這一體系中，將明確人力資源部及各部門負責人、各層管理者在培訓管理中所應扮演的主角，各應負責哪些工作，明確管理者如何提高下屬員工的工作潛力，並明確管理者應在提高其下屬工作潛力過程中做出哪些具體工作及如何考核。在明年的整體培訓管理工作中，良性的培訓管理將會直接影響公司的整體運營，所以，培訓管理所發揮的作用將日益明顯。而培訓工作也將更加繁重，為此，思考到目前李振勇在培訓方面有較強的優勢，故能夠思考由其專項負責培訓管理。如此一來招聘及部分福利就需增加人手一名。為節約人員費用，降低公司風險，人力資源部提出__年開始引進人力資源管理軟體，降低現有人員工作量，節省時間和資源。此項工作20xx年12月份瞭解到位，20xx年1月份全面實施。
最後關於培訓階梯化，培訓階梯化其實是基於勝任力的培訓體系的資料，單獨作為一項拿出來規劃是由於培訓階梯化十分重要而且管理有必須的難度。基於這些客觀原因，培訓階
梯化將被作為培訓費用規劃的資料進行規劃。具體如下：
20xx年培訓費用分配做出調整，從原先的費用全部做一個預算調整為做兩塊預算，一塊是作為固定預算，即人力資源部可控預算，費用金額為30萬元。此項費用分配至三塊管理：內訓、卡訓、大內訓。這項費用不包括兩個市場體系自行制定的培訓費用。具體規劃為：內訓具體有各部門專業培訓、內部講師培訓和光碟書籍費用合計5萬元，卡訓為購買聽課卡，預計購買的有清華大學學習班課程卡、金蘭盟學習卡、聚成學習卡，預計費用為15萬元。大內訓預計做兩次，費用為10萬元。人力資源部將於20xx年12月份將明年整體課程安排分發到各部門，解決培訓安排凌亂、費用分配被質疑不斷的狀況。
課程安排的原則是：主管級每年不少於1—2次外訓，部長級不少於5次外訓每年。內訓不限次，根據需要及整體安排進行。
四、薪酬福利
我們的薪資體系在運行了兩年以後，透過調查發現，執行還是比較滿意的，大部分，執行狀況也比較平穩。說明在薪資體系設計上並沒有太大的漏洞。20xx年推薦改善的部分有：
（一）現今的薪酬體系組成為：固定工資+考核工資+工齡工資+津貼+社保+股份+其他，除未曾思考學歷工資外，我們公司的薪酬體系與現代企業的薪酬構成能夠相銜接，具備必須程度的競爭力。
此刻的薪酬體系設計中的缺點主要存在於工齡工資的設定上，一般來說，工齡工資的概念是從個人開始參加工作算工齡的，嚴格好處上來說我們目前的工齡工資不貼合國家關於工齡工資的規定，所以在20xx年，為避免風險和麻煩，推薦將工齡工資的稱謂改為“貢獻年份工資”，這樣就避免了與國家相關規定的衝突。而且也能夠體現出公司的薪酬優勢。
（二）關於20xx年度員工滿意度調查資料凸顯出來的問題探討。從下圖來看，員工在薪酬水平的滿意度上來說，總部選b項的佔35.9%，選c項的佔41%，而加上生產體系的員工後，滿意度就變成了，選b項的佔28.75%，選c項的佔54.4%。資料顯示財務部、物業部、市場部及生產系統員工滿意度偏低。在公平性一欄，財務部、物業部、市場部及XX團隊對薪資的公平性調查結果偏低。
導致這一現狀的原因有：
1）財務部對公司整體工資都能夠看到，而且有機會傳播，故其滿意度容易偏低；
2）薪資比較物件差異，橫向比較與豎向比較、對外比較及對內比較產生的結果是不同的；
3）非核心部門和崗位的工資有個別不佔優勢是正常現象，但對當事人來說卻不容易理解。
透過以上分析能夠看出，實際上我們的薪酬水平基本能夠契合公司員工期望值，出現個案的狀況並不會影響大局。
從外部分析，XX市的平均工資水平因為國家統計的特殊原因並沒有多少值得參考的價值。但就個人瞭解，我們公司的各層級工資在與外企、壟斷性企業競爭時不具備競爭力，在與國企競爭時福利不存在競爭力，薪資在與同規模私營企業競爭時略具競爭力，但福利不具備競爭力，薪資與同行業相比比較有競爭力。這在必須程度上也決定了我們的人才引進戰略不能以優秀的、出類拔萃的人員為主，而就應更加關注哪些適合我們的，可能並不是很優秀的，但在一個崗位的需求上能夠得到70分評分的人，甚至是那些僅僅具有潛力的人。這些人能夠陪伴企業成長，會有更好的忠誠度，隨著企業的壯大，這些人也終將成為企業的中流砥柱。所以在20xx年的人才戰略上，我們更偏重的不是招聘高階的人才，而就應是招聘具有潛力的，可挖掘潛能的，具有良好的職業素養的人，以構成企業的第一、第二甚至第三梯隊。
所以在20xx年的薪酬策略上，推薦公司更加註重福利的提升，在公司力所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。例如，股份範圍擴大到主管級，因為主管級以上員工、技術員工目前仍然是我們企業的核心員工，這些人對公司的忠誠度如何，其向心力如何直接影響到公司的長期發展。而在未來的人員梯隊的構成上，部分優秀的具有管理潛質的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊進行人才儲備。
福利水平的提高勢必提高公司的薪酬水平從而影響公司的.成本，怎樣才能夠做到既不影響成本又能夠增加福利呢？從20xx年開始，人力資源在做工資宣傳時將會把福利增加到工資的範圍內，也就是說，福利是工資的一部分，而不再作為單獨的專案跟員工談籌碼。
五、績效管理
績效管理體系包括8個模組，也是八個步驟，實施前準備、戰略規劃、部門計劃預算、績效計劃、績效控制、績效考核、績效溝通、考核結果運用，這期間的每一個步驟都包含了豐富的工作資料。而對於績效管理來說，每一年的工作企業都要重複走完這八個步驟，才可能稱得上績效管理，我們目前的工作涉及到了每一個模組，也在每一個模組都做了應用，人力資源部在總經理的領導下在績效管理工作上也逐步上了軌道，目前我們的主要工作是將績效管理工作進一步落實到細節，將績效考核結果的運用豐富化，使績效管理真正的對企業運營起到輔助作用，對企業的戰略帶給豐富的可靠的參考。出於這些方面的思考，20xx年的主要工作就應從以下幾方面來著手：
1、繼續加強績效控制。績效控制的工作此刻主要有績效考核分數記載存檔，瞭解績效考核結果。而在績效控制上人力資源部所能發揮的作用並不多。績效控制工作主要集中在各考核人，人力資源部的作用主要是確定績效考核工作確實有在公平公正的進行而且對業績提升有幫忙。20xx年，為了實現績效考核切實到位，人力資源部將加強對考核過程的跟蹤和交流，教會並監督各考核人對考核的實施，預防考核流於形式。
2、績效考核工具改善，現行的績效考核主要是在目標管理思想指導下的kpi考核，這樣的考核方式比較適合目前企業的需要，由於公司現行的整體人員素質狀況，月度考核能夠促使各級被考核人努力提高業務技能，提高自身素質，但一旦企業發展更加壯大，企業人員素質得到進一步提高，目前的績效考核方法就不再能滿足企業的需要。20xx年將提出分層考核的觀念，但不必須實施。基層管理者及員工使用目標管理思想指導下的績效考核的方法，而中高層管理者使用目標管理思想指導下的kpi考核，在目前的中高層考核的基礎上，將這一考核方式進行改善，kpi指標中增加kri指標，也就是品格指標；考核週期由月度考核改為季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高層管理者的考核上業績不作為唯一考核標準，而是作為主要考核標準中的一種來考核，kri指標將作為考核標準中的主要標準之一參與考評核。而考核結果將直接運用於人力資源規劃。具體為：
明年再實施一年的月度績效考核，但中高層管理者增加kri指標季度考核，該項考核明年暫時不計入工資，但其考核結果會作為人力資源規劃的參考資料參與20xx年工作規劃及長期規劃。
實施kri考核的想法主要基於現有中高層員工整體品格需要得到進一步提升，而kri的引入能夠促使大家注意在工作當中的職業化表現及自身良好品格的培養。
3、繼續加強考核溝通。績效溝通工作在今年下半年總經理的督促下得到了長足的改善，20xx年人力資源部將繼續堅持績效溝通到位、細緻的理念並落實到位。
六、員工關係
員工關係主要包括：
1）建立企業與員工良好的溝通渠道
2）開展員工活動，促進企業文化宣傳工作
3）管理企業員工勞動合同、人事檔案等資料
4）處理企業員工勞動矛盾、爭議和糾紛
5）落實企業各項人力資源政策
由於目前開展員工活動已成立專門的企業文化小組負責，故人力資源部暫不在此做規劃。20xx年員工關係方面人力資源部主要做的工作有：協助各部門處理員工離職遺留問題；加強檔案完善及細節工作預防離職遺留問題發生；做員工的知心人，主動找各部門員工單獨溝通；協助宣傳企業文化；處理員工社保問題。
20xx年人力資源部將繼續在建立企業與員工良好溝通渠道上作出以下努力：
1）定時、不定時溝通交流，創造機會與新老員工進行正式與非正式交流，做好老闆的參謀，掌握員工資訊、動向，為企業決策帶給參考。
2）建立知心話保密渠道並與20xx年3月份開始實施。
3）增加詳細專業的背景調查資料併入新員工檔案。從20xx年1月份開始實施。
4）解決好員工矛盾，處理並預防糾紛。
七、其他
詳細的區分人力資源工作模組能夠分為12個模組，包括人力資源規劃、招聘選拔與配置、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關係管理、員工激勵系統、企業文化系統、員工職業生涯系統、人力資源會計系統、人力資源診斷系統、工作分析設計體系，當然這12個模組的六個模組是來源於原先的六大模組：人力資源規劃、招聘選拔、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關係，目前我們的現狀在400多人的狀況下配置優異全面的人力資源管理系統並不必須貼合企業現階段的需要，雖然如此，人力資源工作也不能落在後頭，只有切實的關注企業人力資源現狀，發揮人力資源工作的效力才能夠體現出人力資源部存在的價值。鑑於此，人力資源部將在自己潛力範圍內於明年增加職業生涯規劃系統。
職業生涯規劃在目前人員整體現狀下，能夠分為三個步驟走：核心員工培訓會、核心員工提交個人職業生涯發展需求表、核心員工職業生涯規劃出臺並與個人簽字確認。由於上半年工作1—2月份牽涉過年放假，故此工作將於明年3月份開始起草並完成核心員工素質測評，4月份構成培訓課件資料，6月份完成溝通構成文字。
人力資源會計系統建立：
1）推薦財務設立專門的人力資源賬戶，並請求財務支援建設人力資源會計科目，4月份完成。
2）在全公司範圍內宣講人力資源成本概念，加強員工自身成本意識。6月一次，11月一次。具體時間安排根據生產銷售狀況確定，避開旺季和繁忙時節。
人力資源工作是一個繁雜的工作體系，我們已經邁出了前兩步，之後的路如何走才能順暢取決於企業戰略決策和人力資源工作的執行力度。為加強整體人力資源工作，提升格局和高度，人力資源部務必加強自身的修煉，所以在20xx年人力資源部將繼續堅持20xx年提出的部門成長三駕馬車並行的理念，即：專業+品格+關係。透過專業學習與考試提升專業潛力，透過學習國學與歷史提升品格，透過與各部門加強溝通增強員工關係。
人力資源規劃方案6
(一)人才資源開發規劃與戰略制定的好處。
明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
進行預測和規劃，務必以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的瞭解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。
於人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：。
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專業結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。
8、人才隊伍處於一種什麼狀態，穩定還是不穩定等;。
第二，從政策和管理上進一步查詢造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：。
1、指導思想上是否存在問題;。
2、人事政策上是否存在問題;。
3、配置使用上是否存在問題;。
4、服務保障上是否存在問題;。
5、教育培訓上是否存在問題;。
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全域性性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
(三)組織內部、外部環境分析。
這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測。
資料：略。
(五)規劃與戰略。
人才資源規劃的主要資料是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。
1、戰略思想。
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構築高地、強基固本、張網引才”戰略思想。
2、戰略目標。
這是戰略的指向和落腳點。戰略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發展要求和本組織的開發潛力，不能過高或過低。
總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理佈局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰略重點。
戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業務。
為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。
(六)實現對策部分。
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務於戰備指導思想併為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求;二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：。
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨幹，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利於人才脫穎而出的公平競爭環境。
4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。
5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定就應與組織的其它政策相協調。
(七)規劃與戰略實施前景分析。
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之後相應的補救措施等。
例項精解。
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃例項。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設定與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由於人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。
(一)職務設定與人員配置計劃。
根據公司xxxx年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司xxxx年的職務設定與人員配置。在xxxx年，
公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設定與人員配置如下：。
1、決策層(5人)。
總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。
2、行政部(8人)：。
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部(4人)：。
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
4、人力資源部(4人)。
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部(19人)。
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部(13人)。
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發一部(19人)。
開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
8、開發二部(19人)。
開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
9、產品部(5人)。
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關係2名、產品助理1名。
(二)人員招聘計劃。
1、招聘需求。
根據xxxx年職務設定與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：。
開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。
2、招聘方式。
開發組長：社會招聘和學校招聘。
開發工程師：學校招聘。
銷售代表：社會招聘。
3、招聘策略。
學校招聘主要透過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、釋出招聘張貼、網上招聘等四種形式;。
社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：轉正後待遇20xx元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助;。
B、考上研究生後協議書自動解除;。
C、試用期三個月;。
D、簽定三年勞動合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：轉正後待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
B、考上博士後協議書自動解除;。
C、試用期三個月。
D、公司資助員工攻讀在職博士;。
E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由;。
F、成為公司骨幹員工後，可享有公司股份。
5、風險預測。
(1)由於今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由於公司待遇較高並且屬於高新技術企業，能夠基本回避該風險。另外，由於優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有後選人員。
(2)由於計算機主業研究生願意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發組長”空缺。
(三)選取方式調整計劃。
xxxx年開發人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在xxxx年首先要完善非開發人員的選取程度，並且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠採用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調整計劃。
xxxx年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在xxxx年對開發部進行了標準化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調整：。
(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;。
(2)建立總經理季度書面評語制度，讓員工瞭解公司對他的評價，並感受公司對員工關心;。
(3)在開發部試行“標準量度平均分佈考核方法”，使開發人員明確自己在開發團隊位置;。
(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在xxxx年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從xxxx年開始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：。
(1)加強崗前培訓。
(2)管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
(3)技術培訓根據相關人員申請進行。採取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
(六)人力資源預算。
1、招聘費用預算。
(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校。每次費用300元，預算2400元;。
(2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元;。
(3)宣傳材料費：20xx元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
xxxx年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會保障會。
xxxx年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。汕頭
人力資源規劃方案7
一、人力資源規劃的概念
人力資源規劃是指根據企業的發展戰略、目標及企業內外環境的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。
二、人力資源規劃的功能
一個企業的人力資源規劃不僅可以確保企業在生存發展過程中對人力的需求，也是企業管理的重要依據。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於企業中的人員分佈狀況。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升、效益下降的趨勢。
登尼特人力資源規劃重視控制人工成本，並且在人事決策方面，例如採取什麼樣的晉升政策、制定什麼樣的報酬分配政策等都有專業的指導建議。人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭，有助於引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。
三、人力資源規劃的重要性
企業的生存和發展離不開企業的總體規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源(人、財、物)彼此協調並實現內部供求平衡，人力資源作為企業內最革命、最活躍的因素，使人力資源規劃成為企業規劃的重點和中心。
在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動，因此，人力資源規劃又具有動態性，成為企業人力資源管理活動的紐帶。
工作崗位分析、勞動定額定員、員工素質測評、人力資源資訊系統等企業人力資源管理的基礎工作是人力資源規劃的重要前提，而人力資源規劃又對企業人員的招聘、選拔、考評、調動、升降、薪酬、福利和保險，對員工的教育、培訓和開發以及企業人員餘缺調劑等各種人力資源管理活動的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，人力資源規劃在企業人力資源管理活動中的重要地位不可忽視。
登尼特進入中國市場數十年，見證中國人力資源不斷成長和漸趨成熟的風雨歷程，對中國企業的人力資源規劃有著豐富的實戰經驗。中國人才市場分析、解讀《中國勞動合同法》中人力資源規劃、勞動合同、勞動合同組成、企業的工資結構、社會保險、人力資源管理資料的建立、勞動生產力提升的訣竅、如何處理員工加班問題、如何規避人力資源的風險等等，登尼特為您提供全方位的企業人力資源解決方案。
四、人力資源規劃的評估
登尼特十分重視企業人力資源規劃的評估，這也是人力資源規劃過程的最後一步，做好人力資源規劃評估可以給下次人力資源規劃提供參考。而人力資源規劃者熟悉不熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度如何?人力資源規劃者與提供資料和使用人力資源規劃的人事、財務部門及各業務部門經理之間的工作關係如何?有關部門之間資訊交流的難易程度如何(如人力資源規劃者去各部門經理處詢問情況是否方便)等等都是人力資源評估時應該考慮的問題。
除了上述應該考慮的問題之外，評估時應比較的因素還包括以下幾個方面，這些因素可以對人力資源規劃提供重要參考：
1、實際招聘人數與預測人員需求量的比較;
2、勞動生產率實際水平與預測水平的比較;
3、實際與預測人員流動率的比較;
4、實際執行行動方案與規劃行動方案的比較;
5、實施行動方案的成本與預算額的比較;
6、勞動力和行動方案成本與預算額的比較;
7、行動方案收益與成本的比較。
五、人力資源預算
人力資源預算是人力資源規劃的強有力工具，它表明在未來計劃期內，在財務上各種人事活動要花費多少資金，可用來指導從事人事職能的人們的行動而且，在預算期末，預算還可以作為實際費用相比較的基礎因此，人力資源預算不僅有利於人力資源計劃工作，也有利人力資源的組織工作和控制工作。登尼特從企業規模的大小實際出發，為企業量身定製出最合適的人力資源預算。
六、人力資源規劃與企業計劃的關係
企業人力資源規劃作為企業人力資源管理的重要環節，與企業計劃關係緊密。要使人力資源規劃真正奏效，就必須將它與不同層次的企業規劃相聯絡。企業計劃分三個層次：戰略計劃、經營計劃及年度計劃。在戰略層次上，人力資源規劃涉及如下問題，預計企業未來總需求中管理人員的需求，企業外部因素(如人口發展趨勢，未來退休年齡變動的可能性等)及估計未來企業內部僱員數量。
其重點在於分析問題，不在於詳細預測;在經營規劃層次上，人力資源規劃涉及對僱員供給量與未來需求量的詳細預測;在年度規劃層次上，人力資源規劃涉及根據預測制定具體行動方案(包括具體的招聘、提升、培訓、調動等工作)。
人力資源規劃方案8
工作規劃
根據佐尚企業管理諮詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協助佐尚企業管理諮詢有限公司進行崗位評估後的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。
具體工作步驟如下：
1、統一思想，樹立人力資源管理理念
在前期與佐尚企業管理諮詢有限公司的老師溝通中，其有意願為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低後期績效推行的阻力、提升推行效率。
2、加強內部建設，明確人員工作職責
在部門、人員調整後，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。
3、建立健全招聘體系、強化招聘職能
首先根據各個崗位的崗位職責（或工作說明書）提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。
其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網路招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業特點，加大網路宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，瞭解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。
第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。
第四最佳化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。
第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，最佳化各類招聘、入職表單。
4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估
公司培訓體系的建設以企業戰略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業化塑造及職業生涯規劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發展，為公司可持續發展提供動態的人才支撐。
首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨幹力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規範。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規範、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排；試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點；試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。
老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規範、規章制度等課程培訓，並根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。
骨幹力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。
中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經理的HR管理等課程進行開發。
課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據培訓物件的不同，選擇不同的培訓形式。
第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨幹、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。並結合不同層級的培訓需求，採取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨幹、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。
在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對於授課水平、態度、效果等根據不同課程型別採用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓制度、流程體系建設。對於公司目前培訓制度進行整理、彙編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，最佳化培訓流程。
第五、培訓評估系統建設。對於每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束後，培訓人員對於培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估；對於培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估；培訓結整一段時間後，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估；對於培訓後，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。
第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防範勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。
5、強化執行力、推進績效薪酬體系執行
績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、製作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標資料來源的準確真實性；
二是對於各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確；
三是績效考評過程，要做到公平、公正；績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員瞭解自身不足，下步知道工作如何進行改進。
四是結合考評過程跟蹤、輔導，瞭解人員需求，進行人員培訓課程開發。
6、其它方面
指導下屬做好員工關係管理，一是社保年度稽核；二是員工檔案管理；三是勞動合同管理；四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，並有記錄；五是人事報表提交完整性；六是工作計劃總結規範等員工關係、人事事務工作開展與完成。
由於入職時間短，看到的、聽到只是工作中的參考，對於大量資訊一是要消化，二是要分析，瞭解資訊中關鍵因素及背景，透過表面瞭解更深層的原因，力求解決就要見效。
人力資源規劃方案9
一、企業背景介紹
某企業是一家煤炭生產銷售型企業，主要生產原煤及銷售。經過十多年的發展，企業業績頗佳，但隨著市場競爭的日益加劇，企業所面臨的內部環境與外部環境與當初企業制定中長期發展規劃時已發生了很大變化。
企業為了更好的發展，務必制定一個較完善的人力資源規劃，並在此基礎上制定職位編制、人員配置、人員培訓與開發、薪酬制度和績效考核等方面的人力資源管理方案的全域性性計劃，使企業在持續發展中持續較強的競爭力，為企業的發展帶給人力資源的保證和服務，為企業的有序運營帶給堅實的後盾。
二、企業近五年的發展戰略目標
(1)產品市場份額逐年提高四個百分點。
(2)產品品牌建設。
(3)拓展相關的業務。
三、企業近五年的人力資源規劃
(1)繼續大力引進優秀人才，大約需要新增人員近人，爭取實現專科及以上學歷的人才的比例到達40%以上。
(2)儲備人員的培養。
(3)加強員工培訓，爭取到達每個員工都掌握1-2門專業技術。
(4)企業的薪酬福利制度。
四、企業人力資源現狀分析
(一)企業人員數量分佈狀況
企業目前擁有員工數量1320人，按人員類別，其具體狀況如表、圖所示。
從結構上來看，管理層人數比例是比較合理的。隨著企業業務的擴大，未來人力資源需求會增加，尤其是中高層管理人員，儘管企業內部有一支高效的管理隊伍，但滿足不了企業未來幾年的需要。
(二)人員素質構成
高中及以下：%
大專：%
本科：%
碩士及以上：%
從這個資料來看，高學歷的人才比例不高，因此，企業需要大力引進碩士及以上學歷的中高層管理人員，普通員工的學歷水平也應得到大力提高，以提高企業的整體人員素質。
(三)人員年齡結構狀態分佈圖表
人員年齡結構狀態分佈：
20-29歲：%
30-39歲：%
40-49歲：%
50歲及以上：%
從這個分佈來看，企業員工年齡結構基本合理，但在管理層中，高層管理人員有人在歲以上，中層管理人員基本集中在歲這個區間內，因此，企業在未來的一段時間內，務必加強對年輕管理人員的培養。
(四)薪酬福利支出佔營業收入的比例
本企業：18%
A企業：12%
B企業：16%
A、B兩家企業，是本企業的主要競爭對手，從中我們能夠看出本企業的薪酬福利水平是偏高的。
五，人員需求計劃
根據各職能部門提交的人員需求計劃表和企業發展規劃的需求，未來五年內企業的人員需求計劃如表所示。表未來五年內人員需求計劃表
六、如何獲取人才
企業在確定如何獲取人才之前，先要明確自己需要什麼樣的人才。從對企業人力資源現狀分析的結果看，首先，企業需要一部分高素質的中層管理人才、高階技術人才;其次，應提高企業的整體人員素質;最後，企業應根據各個崗位的工作特性來確定具體招聘的標準和依據。
(一)招聘的方式
1，取內部招聘和外部招聘相結合的方式
中高層管理人員基本上從企業內部進行選拔和培養，若企業內部沒有適宜的人選，則採用外部招聘的方式從外部招聘人員。
內部招聘的主要方式有以下三種。
(1)人才儲備庫
(2)釋出職位公告
(3)內部晉升
2，外部招聘
從上面的比較能夠看出，企業的薪酬水平是偏高的，因此，企業的外部招聘還是有必須的競爭力的。
外部招聘的渠道：校園招聘和社會招聘。
3，員工推薦
(二)招聘的策略
校園招聘：一般在2-4月份、11-12月份舉辦校園招聘洽談會。
社會招聘的渠道：有選取性地參加人才招聘會、在報紙上釋出廣告招聘資訊以及網站招聘三種形式。
七、人事政策
(一)薪酬基本政策
(1)新進的員工，需經過企業1-3個月的試用期考核，具體時間依據崗位的性質和員工個人的工作表現而定。經考核合格的人員，方可轉為正式員工，享有企業帶給的福利待遇。
(2)以儲備人才身份招聘進來的新員工，專科生：試用期基本工資1500元/月，本科生：試用期基本工資1800元/月，簽訂一年期限的勞動合同;碩士：試用期基本工資元/月，簽訂一年期限的勞動合同。
(3)其他新進人員的工資標準依據各崗位的工資水平而定。
(4)經員工推薦的人員，若其表現良好，連續三次被評為“優秀員工”，則推薦者可獲得企業設立的“員工推薦獎”，獎金為50-300元不等。
(二)福利制度
(1)企業為所有正式員工繳納國家規定的社會保險(養老、醫療、工傷)。
(2)員工享有國家規定的法定節假日：雙休日、元旦、春節、清明節、五一勞動節、端午節、國慶節。
(3)企業為員工帶給午餐補助。
(4)每年舉辦兩次外出旅遊活動。
(5)企業為員工帶給部分娛樂休息場所。
八、人力資源培訓與開發
(一)人員培訓
1，人力資源根據企業發展計劃並結合員工專業發展規劃，合理地對各部門、各崗位人員制定培訓計劃並對培訓費用做出預算。
2，培訓的方式有以下幾種。
(1)崗位培訓。崗位培訓主要是針對儲備人才的培訓。
培訓資料涉及企業發展史、企業文化、企業規章制度、企業組織結構及各部門的職能等。方式以授課形式為主、實地考察為輔。
(2)在職培訓。在職培訓的適用物件是企業所有人員，主要目的是提升員工的工作技能。
(3)脫崗培訓。脫崗培訓主要是針對企業的中高層管理人員，方式是到高校進修、外出考察、參加各種會議等。
3，企業鼓勵員工在不影響工作的狀況下利用業餘時間展開各種形式的學習。
4，員工需要外出培訓的，需事先填寫《培訓申請表》，經部門經理同意後，報人力資源部備案，涉及培訓費用，員工還需與企業簽訂《培訓協議》
5，所有理解培訓的人員，須理解培訓考核，考核的方式以筆試、口試為主，技術人員以現場操作為主。考核不合格者，企業再次對其進行培訓，對第二次靠仍不合格者，企業將予以辭退。
(二)人力資源開發
人力資源是企業巨大的財富，為了有效地利用這些資源，企業就應做好如下方面的工作。
1，企業文化的建設
企業文化能夠為企業豎立良好的形象，還能夠為員工帶給一個良好的組織環境，對激勵員工、凝聚員工的向心力都會起到良好的作用。
2，建立“能上能下”的用人機制
企業應為員工帶給廣闊的發展平臺，員工應根據自身潛力的大小公平競爭。
3，有效的激勵機制
企業應重視並尊重人才，對錶現優秀的員工，企業應給予不同程度、不同方式的獎勵。
4，公平透明的績效考核程度
績效考核作為評定員工薪酬、晉升和培訓等其他人事政策的重要依據，只有做到公正、客觀，才有助於調動員工工作的用心性。員工考核的結果應儲存在人力資源部並存檔。
5，建立有效的溝通機制
企業內部需建立良好的溝通機制，保證溝通的暢通性，進而保證企業的活力。
人力資源規劃的編制流程
1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況
透過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，並對照本組織在某必須時期內人員流動的狀況，即可預測出本組織在未來某一時期裡可能帶給的各種人力資源狀況。
1)對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料;目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的狀況;僱員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的狀況;有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的資訊資料。
2)分析組織內人力資源流動的狀況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種狀況：第一，滯留在原先的工作崗位上;第二，平行崗位的流動;第三，在組織內的提升或降職更動;第四，辭職或被開除出本組織(流出);第五，退休、工傷或病故。
目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。
根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出資訊以及在本單位內工作更動的狀況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可帶給的各種人員的數量。這種方法適用於相對穩定的環境或短期性的預測。
採用隨機網路模式方法。
2、對人力資源的需求進行預測
經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，之後就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃能夠根據時間的跨度而相應地採用不同的預測方法。
3、進行人力資源供需方面的分析比較
人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行比較分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可帶給的人員和相應所需人員的比較分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩狀況，還能夠具體地瞭解到某一具體崗位上員工餘缺的狀況，從而能夠測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，併為組織制定有關人力資源相應的政策和措施帶給了依據。
4、制定有關人力資源供需方面的政策和措施
在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，並將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。
1)制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：
培訓本組織職工，對受過培訓的員工據狀況擇優提升補缺並相應提高其工資等待遇;
進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓;
延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵;
重新設計工作以提高員工的工作效率;
僱用全日制臨時工或非全日制臨時工;
改善技術或進行超前生產;
制定招聘政策，向組織外進行招聘;
採用正確的政策和措施調動現有員工的用心性。
2)制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：
永久性地裁減或辭退職工;
關掉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關掉;
進行提前退休;
透過人力消耗縮減人員(勞動力轉移);
重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員;
減少工作時間(隨之亦減少相應工資);
由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，並相應地減少工資。
人力資源規劃的考評
人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，企業就可能缺少足夠的員工，或者反過來，由於人員過多而不得不超多的裁員，總之企業會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：
1、高層管理者能夠更多的瞭解經營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。
2、管理層可在人力資源費用變得難以控制或過度花費之前，採取措施來防止各種失調，並由此使勞動力成本得以降低。
3、由於在實際僱用員工前，已經預計或確定了各種人員的需要，企業就能夠有充裕的時間來發現人才。
4、在未來的發展計劃中，能夠有更多的機會來僱用婦女和少數群體成員。
5、經理們的培養工作能夠得到更好的規劃。
各種結果只要能夠衡量，都能夠做考評人力資源規劃績效的依據。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行比較。顯然，對於成功的人力資源規劃的最有說服力的證據，是在一個較長的時期內，企業的人力資源狀況始終與經營需求基本持續一致。
人力資源規劃方案10
結合目前公司發展狀況和今後趨勢，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作，總的思路是透過考核使得基礎管理工作再上一個臺階：
1、招聘方面：配合碳黑廠的開工建設和投產，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好20xx年電廠改制的人員配置工作。
2、培訓方面：
組織中高層領導幹部每月一次的學習。
抓好機電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。
3、4、5月開展班組長培訓班。
6、7月開展全員安全月的學習。
8、9月抓好碳黑專案開工前新員工的崗前培訓工作。
10、11月對部分崗位進行三規和安全生產的抽查考試。
全年認真對各單位的培訓工作進行考核。教培科每月盤點整理培訓臺帳形成記錄。對各分廠報送的培訓計劃落實情況進行嚴格考核，要求各分廠建立自己的培訓臺帳並進行考核。
加強內部學習，對“勞動法”、“勞動合同法”、“公文寫作”、“人力資源管理知識”等進行培訓。
3、考勤和勞動紀律方面
繼續完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠增加一臺指紋考勤機，和資訊中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進行監控。對考勤資料報表進行考核，各單位每月必須對手工考勤和電子考勤以及各類請假手續進行雙向核對，以最終核對後的結果計算工資，防止兩張皮現象。
4、勞資方面
對各單位各類勞資人事報表的報送及時與準確性進行考核。
強化人事資訊動態管理與資料統計工作。
人勞科每月末對各類人事資訊進行盤點形成報表。
對工資核算核發進行考核，確保工資核算核發的準確性。
做好人員流動率的控制與勞資關係、糾紛的預見與處理。
5、制度建設方面
配合公司經營政策對20xx年人員進行再次編制。
配合碳黑廠的開工做好定編定員編制和倒班編制工作。
完善《員工培訓管理辦法》等有關培訓管理制度，規範管理，提高培訓開發的效率。
6、其他
做好理工大學實習學生的入學工作。
總之，透過20xx年全年的工作，人力資源部正逐漸向規範化、制度化、條理化發展，希望透過我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的執行質量，為太興集團20xx年的發展做出應有的貢獻。
人力資源規劃方案11
企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞於裝置或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高於裝置投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部份，它已不再侷限於傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。
傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限於員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發展規劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想，認為人事管理是隻有投入沒有產出的工作，應儘量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在失業人口日益增多，無論什麼員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什麼責任。
但隨著國際競爭的加劇，企業之間在全方位發生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司裡每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為任何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富餘的是勞動力，而不是人才。而**這幾年過於頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。
要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現的，需要集團、各子公司的高層領導及各級幹部達成共識，共同努力。
首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：
資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資裝置、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才佈局與人員層次。
戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼於目前所需。
全域性觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是透過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。
相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：
1、加強企業內部溝通機制
在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；
推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；
在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，並對切實可行的好意見予以重獎。
總之，人力資源管理應著眼於使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關係，而要形成一種全新的夥伴式關係，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。
2、改善激勵機制
人才流失的一個很重要的因素還在於對人才缺乏有效的激勵。
談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對於高階人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。
工資、工作條件等屬於“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對於高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。
因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規劃其在公司的發展道路；在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。
3、注重員工的職業生涯規劃
企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以後只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮鬥目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，瞭解員工任務完成情況、能力狀況、需求、願望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時瞭解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有發展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。
4、加強對員工的培訓
培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。
一方面，透過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益。
另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。
從人力成本看，透過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。企業要發展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到任即可發揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望於外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮於事的局面。
人力資源規劃方案12
企業制定了年度計劃後，就能夠開始制定年度人力資源計劃了。
(一)年度人力資源計劃制定步驟
制定年度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關資訊、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。
1.收集有關資訊
主要收集外部與內部的資訊。外部資訊主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。內部資訊主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資潛力的變化等。
2.預測人力資源需求與供給
根據收集來的資訊，運用必須的方法，就能夠較正確地預測企業在未來一年內人力資源的數量和質量的需求與供給。如果供給大於需求，就要思考分流出一部分人力資源;如果需求大於供給，就要思考引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是能夠運用的手段。
3.編制人力資源計劃
一份完整的年度人力資源計劃至少就應包括以下幾個方面：計劃到達的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。
另外，編制年度人力資源計劃必須要附上行動計劃。行動計劃是年度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業的年度人力資源計劃是不完整的。
人力資源管理行動計劃一般由專案名稱和專案細則組成。專案細則主要包括以下一些資料：專案負責人、專案參與者、實施時間、專案檢查人、檢查時間、專案預算等。有若干個專案就就應有若干條專案細則。
當然，制定好年度人力資源計劃後，關鍵是實施。但是，是否制定了一份科學實用的年度人力資源計劃是實施的前提。
(二)確立人力資源管理年度績效標準
人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計劃的前提。績效標準是否合理，是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的年度績效目標就應從公司戰略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。
企業提出下一年人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什麼，做到什麼程度;透過逐級分解，讓員工瞭解企業對人力資源管理方面的期望;有關職責人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成狀況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果;建立績效檔案，以記錄有關人員的績效表現，及時反饋績效表現，不斷做出調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基於事實而不是主觀決定，保證績效考評的公正;最終將績效結果和激勵機制掛鉤。
人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量、人均產值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等(見表3-2)。
表3-2××公司人力資源管理績效標準
◎案例
某企業去年100個人生產了100臺機器，銷售額是1000萬，100臺機器中有A機器50臺、B機器20臺、C機器20臺、D機器10臺;今年100個人生產了110臺機器，銷售額是950萬，110臺機器中有A機器40臺、B機器20臺、C機器20臺、E機器20臺、F機器10臺。
單從銷售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎?不能。因為銷售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的資料中來挖掘真相。
就本企業而言，這個最根本的、不受外界影響太大的資料就是每一臺裝置的標準工時。計算出標準工時，就能夠證明人均效益是降低還是提高了。
(三)人力成本的預算與控制
1.人力成本構成
企業中只要有員工就會涉及到人力成本的問題。在人力資源規劃中，人力成本的預算是十分重要、不可或缺的一個部分。首先，我們來了解一下人力成本是由哪些部分構成的，如下表所示：
由上表，我們明白人力成本主要由三個部分構成：
◆標準工作時間的員工標準所得(員工工薪部分);
◆非標準工作時間的企業付出(如福利部分);
◆開發費用(包括內部開發和外部開發，內部開發主要是培訓，外部開發主要是招聘)。
2.人力成本的預算和控制
人力成本的預算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都就應瞭解和掌握的知識。那裡需要提到另一個概念叫人力成本率，計算公式為：人力成本率=人力成本÷銷售額。
通常狀況下，人力成本率會隨著銷售額的遞增而遞減。也就是說，在銷售額不斷增加的前提下，企業前一階段的人力成本率一般會大於後一階段的人力成本率。所以說，如果一個公司的銷售額能預算得很準，那麼人力成本也會預算得比較準。
◎案例
如果一個企業今年的銷售額是6億元，正常狀況下，該企業的人力成本率就應是10%。下面，我們把該企業明年的銷售額分為兩種可能：
1.如果該企業明年的銷售額為7億元，那麼，在6億元和7億元之間的1個億的人力成本率是大於10%還是小於10%呢?正常狀況下，在這1個億中人力成本率就應是小於10%的，假設為9%;
2.如果該企業明年的銷售額為8億元，假設6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力成本為9%，另一億元的人力成本為8%。
這種狀況下，預算整體的人力成本公式為：∑(月銷售額×人力成本率)=全年人力成本
人力資源部往往從本年度11月份開始就要蒐集各種資訊，篩選出變數因素，進行下一年度的人力資源規劃的準備。這個時候如果人力資源部想明白本年度12月份的人力成本總和，能夠採用下面的計算方法：某月的銷售額×人力成本率=當月的工資總和
我們在諮詢過程中，經常有企業的領導人問道："年終獎到底該如何計算?"那裡，我們介紹一種比較簡單實用的方法：如果企業本年度的人力成本率為10%，那就能夠按8%來計算年度人力成本，剩餘的2%留作年終獎。
我們明白，員工工資屬於人力成本的組成部分。它又包括兩個部分，固定部分叫做崗位工資，變動部分叫做績效工資。如何計算崗位工資和績效工資呢?
舉例來說，假設某企業今年一月份的銷售額為4千萬元，人力成本率為10%，留下為年終獎準備的2%，4000×8%=320(萬元)，就是該企業一月份的人力成本。假設該公司共有員工400人，400人的崗位工資之和為250萬元，那麼，變動部分的70萬元就是績效工資。如果該企業二月份增加了20人，銷售額還是4千萬元，假設420人的崗位工資之和為260萬元，那麼，績效工資就是60萬元。
崗位工資和績效工資統稱為基準工資。基準工資有一個規律，通常狀況下，崗位工資和績效工資的比例有5：5;6：4;7：3;8：2等。當企業發現比例發生傾斜，比如由原先的5：5變成了6：4的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業的效益並沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是能夠適當減少人員的數量，按減少後的人員數量發崗位工資，而績效工資還按原先的人數所得發給現有的人數所得。
例如，以前需要10個人共同完成一項工作，平均每人的工資是20xx元，其中崗位工資1200元/人，績效工資800元/人。那麼，績效工資的總額就是8000元。效率提高後，只需9個人就能夠完成這項工作了。這時，為了到達企業和員工的雙贏，工資能夠這樣分配：崗位工資不變，還是1200元/人，績效工資=8000÷9=889元/人。這樣，企業既減少了人力成本的開支，員工的工資總額也得到了提高，真正實現了雙贏。
◎案例
深圳某生產企業，一向都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年公司領導打算採取計時的方式計算工人的薪酬，目標是在不減少工人目前收入的前提下，儘量地降低生產成本。
假如說，以前平均每個工人一天工作10個小時，能夠生產10件產品。企業付給工人每件產品10元的報酬，也即每件產品的人力成本是10元。
此刻，企業透過生產技術的改造，工人平均每人每一天能夠生產15件產品。如果按照計件制來計算薪酬，那麼，平均一個工人一天的收入就是150元，一個月(按30天計)就是4500元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業的總生產成本並沒有降低。
如果採取計時制的方式，企業付給工人平均每人每月固定工資(底薪)20xx元，績效工資為3.5元/件，然後將工作時間縮短到每一天8小時。這樣，工人平均每人每一天能夠生產12件產品，一個月(按30天計)就能夠生產360件產品，工人平均每人每月的工資=20xx+3.5×360=3260元，平均每件產品的人工成本約為(20xx+3.5×360)÷360=9元/件。
按照這種方式，既在縮短了勞動時間，又使工人有了底薪的基本保證，工人在正常的上班時間內就能夠到達甚至超過以前的收入水平;同時，企業生產每件產品的人力成本從10元變成9元，從而大大地降低了產品的總生產成本。