鞋生產企業戰略目標和組織結構的調查報告模板
自我鑑定
這次調查以電大和財經大學的要求為標準，嚴格按其要求對鞋業（集團）有限公司進行了調查。並根據“調查企業組織結構是否與企業戰略目標一致”對公司的戰略目標和組織結構進行了調查，作好了調查記錄。在此基礎上用所學理論知識進行了分析，說明和論證，最後得出了結論：其戰略目標和企業結構基本相符。最後對戰略目標和組織結構的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進的意見和建議。調查的資料，資料真實；調查報告敘述清楚、明白；結論有理有據。
這次調查是對以前所學知識的在實踐中的一次檢驗，是理論聯絡實際的重要方式，使我們受益良多，感覺很有意義。
內容提要：
這次調查的內容是對企業組織結構是否與企業戰略目標一致的調查。透過對鞋業（集團）有限公司的戰略目標和組織結構的調查和分析，以及公司的成長曆程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出現的問題，提出改進和完善的建議和方法。企業戰略目標決定組織結構，組織結構應該為企業戰略目標發展服務。
一．公司簡介
鞋業（集團）有限公司，是一個多元化企業。集皮鞋產品開發、生產和銷售以及房地產開發、銷售的企業。公司創立於1988年。歷經十幾年的發展，已由原來幾十個人的小廠，發展成為全國知名的集設計開發、產品生產和市場營銷為一體的皮鞋行業大中型集團，下轄產品設計開發中心、科路詩鞋業有限公司[中意合資]、廣州有限公司和市九龍坡區宏鴻有限公司。3月成立房地產有限公司。集團公司擁有職工近千，總資產上億元，年生產能力達到一百萬雙，實現銷售收入上億元。
由於公司對皮鞋的精心營造，品牌知名度、美譽度已擠入中國皮鞋行業的前列；公司設計生產的男女式真皮皮鞋，1995年獲中國皮革工業協會頒發的真皮標誌產品稱號；1996年獲市政府頒發的市名牌產品稱號；1997年品牌商標獲市工商局頒發的市著名商標稱號，3月獲國家質量技術監督局頒發首批國家免檢產品稱號及消協頒發消費者滿意商品稱號；7月透過iso9001國際質量體系人證。在市場網路擴張到的省市區域，已成為消費者認同的知名品牌。
集團公司的產品生產品能力、企業綜合實力多年來均穩居中國皮鞋行業西南之首。公司不僅具有強有力的設計、生產和營銷能力，擁有相當規模的企業實力，而且擁有穩健發展，良性運作的企業經營理念和高階管理人才，同時也具有良好的資本結構，歷年被市農行授予aaa級信用企業。
二.企業戰略目標
1.發展戰略
在調查中瞭解到：戰略制勝--不敗的奧秘
公司認為企業要研究戰略，不斷地分析未來。一個戰略性決策要影響三至五年。一個營銷狀況很好的企業，由於某一戰略決擇的失誤，會導致災難性後果。鞋業多年來雖不是一帆風順，但在關鍵性決策上沒有出現重大失誤，這得益於公司領導層對企業發展戰略的精心研究。
廣羅賢士，納計如流，班長魅力使企業戰略制勝得以保證。決策是心智的活動，是智慧的較量。一個人的心智有限，而集體智慧無邊。董事會深知基層管理的的重要，深知企業家素質對戰略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。
優勢對接--國際大道任我行
參與國際競爭，不是你要不要的問題，是遲與早的問題，早一刻參與，早一點得益。不能用自卑的心態去參與，要看到自己的優勢，不能降低標準去參與，要敢於拿來人家的優勢，與國際接軌，定位在優勢對接。
儘管已取得西部鞋業老大的位置，儘管皮鞋的產銷率一直是100％、的決策層還是作出了出訪世界製鞋王國義大利的決定。－－我們成功地與義大利著名鞋業集團組建合資公司，並執行良好，贏利前景喜人。
所以公司的戰略是：從做男士皮鞋開始逐步發展壯大，在此基礎上形成一個以名牌皮鞋為基礎產業的多元化的集團公司。為支援公司目標的實現，在人力資源戰略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長期的人才任用，規劃，儲備體系戰略。然後再根據經濟和環境的發展決定重點發展方向。
2.公司戰略目標的型別
公司在總的發展戰略採用了多元化和一體化戰略。在多元化戰略方面他們除了生產男女皮鞋以外，還進入房地產行業，開發了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關多元化和不相關多元化。在相關多元化方面他們採用了同心多元化。他們開發了休閒鞋，運動式皮鞋等。在一體化方面主要採用的是後向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產。他們的附屬紙箱廠就為產品生產包裝盒等。在生產上採用了集中化戰略，在銷售方面則爭創名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結合的做法，讓名牌走入百姓家。
三.公司的組織結構
1.公司的職能部門
公司的最高層是總經理，下設一個副總經理，主管採購部，儲藏部，科路詩生產廠和廣州辦事處。總經理則主管總經理辦公室，財務部，質管部，營銷公司，開發設計中心，九龍坡區宏鴻鞋業限公司，房地產公司，這些部門之間是平行的二級部門。在各個二級部門下根據需要設立各車間、組或者部，下面根據不同要求和需要再細分。
2.公司組織結構的型別
由以上可以看出公司的組織結構是一種比較標準的直線－職能制組織結構。公司總經理既要管理中層幹部，又要管理一些職能部門。
四.對組織結構和戰略目標是否一致的分析
1.戰略目標分析
在企業所處外部環境中，過去的皮鞋業雖然產量大，但是沒什麼出名的品牌，並且作坊式生產居多，質量也不過硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內部環境和資源中，由於是私營企業，權力比較集中，也沒有國營企業的一些負擔，所以運作比較靈活。對於產品質量，從一開始就有一支從業50年以上的老工人組成的技術隊伍。在這樣的'背景下在具體的戰略目標上選擇了集中化，創名牌戰略。並且在開始的時候只生產男士皮鞋，做到專業，精湛，用料真實，良好的質量自然容易創出名牌。
在做好男士皮鞋的基礎上再做女鞋，同時走出去與世界著名的皮鞋生產國義大利的企業合作;在做大做強皮鞋以後，在當前的市場和經濟情況下再投資一些成長性比較好的行業，給公司帶來了較好的回報。這是企業採用多元化發展戰略的具體體現。在當前的企業發展戰略中，這是一個比較好的發展方向。
從當前的國際國內環境和發展方向來看，公司的發展戰略是穩健的，逐步過渡，符合發展規律的，並且是經得起實踐檢驗的。公司作為一個從十幾個人的作坊式企業發展成資產超億元，員工過千人的大企業，其經營無疑是成功的。
戰略目標是企業的發展目標和方向，企業的組織結構應該根據企業的戰略目標決定，並且應該根據近期，中期，遠期目標和當前的具體情況作相應的調整。
要有一個正確的組織結構，首先就應該有正確的戰略目標。根據上面對戰略目標的分析，公司的戰略目標是符合其自身條件和特點的，並且也是國際上企業發展的一個重要方向之一。事實證明也是成功的。因此對於公司來說是正確的戰略目標。
2.組織結構分析
企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關係的形式。它是為企業戰略目標服務的。所以它應該圍繞戰略目標設定職能部門，以戰略目標為中心開展工作。
他們的組織結構是傳統上的正式組織結構，通常是垂直的、職能化的組織結構，又叫直線－參謀制組織結構。這種結構是在直線制基礎上發展起來的，已被廣泛採用的一種組織結構形式。其特點是為各層次領導者配備職能機構或工作人員，充當同級領導者的參謀或助手，分擔一部分管理工作，但職能機構或人員對下級領導者和作業人員無指揮權。
這種形式適合於為數眾多的大中型組織。其缺點是資訊溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領導者往往集權過多。
3.對二者是否一致的分析
的各職能部門工作使公司生產的產品質量過硬，並儘量降低成本，使產品物美價廉，創出了名牌，並多次在和國內獲獎。這種結構形式的職能機構和人員一般是按管理業務的性質（如銷售，生產，財務等）分工，分別從事專業管理，這就可以發揮具有專門技術業務知識的人才的特長，彌補領導人之不足，且減輕了領導人的負擔。所以這種組織結構很好的完成了其專業化生產的戰略目標。
從調查中瞭解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達到各部門的每個員工，所以他們的從上到下的資訊傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結構的另一個特點是各機構和人員只是領導人的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，又保證了領導人的統一指揮，避免多頭領導。使整個企業的管理明晰，提高了工作效率。
另一方面，各職能部門之間聯絡比較少，這是由於分工所致，使各部門之間只管完成自己的工作，沒有估計整體的生產安排和進度。在調查中這種情況時有發生：上一道工序的產品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產品無事可做。還有就是早上同時上班的員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因為他們實行的是計件生產，這種組織結構的缺點就是橫向溝通比較困難。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有資訊趨於在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為資訊進一步交流的障礙；而職能化的部門設定又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構複雜性大幅度提高，從這一方面來看又使組織管理效率降低。但是這些問題對公司生產還沒產生重大的實質影響。
綜上所述，這種當前很普遍的用於大中型企業的組織結構保證了公司的有效管理，從一個小企業發展成為一個知名的大企業，使其總的戰略目標和各個時期的戰略目標得以一步一步實現，並且向不同的領域發展。因此公司的組織結構從總體上說是適合其戰略目標的，大體上是與戰略目標一致的。
五.公司組織結構和戰略目標的改進和完善
1.戰略目標需要改進和完善的地方。
戰略目標關係到一個企業的發展好壞，所起應該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時候可以請一些專家和有豐富經驗的實幹家來企業調查，根據企業的具體情有針對性的量身訂做本企業的發展戰略。在繼續做好皮鞋業以外，還要不斷開發創新新產品，保持良好的發展勢頭和領先地位。在實現多元化戰略的時候，應該選一些自己熟悉和相關的行業，並請一些這個行業的權威進行論證，不能盲目投資。最好以同心多元化和一體化戰略為主。
2.根據改進的戰略目標對公司的組織結構進行調整、完善。
公司的組織結構有其好的地方，但是其弊端也是明顯的和普遍的，很多企業都出現過這些情況。公司橫向溝通的不暢影響了生產效率更大程度的提高，不同勞動強度的生產也容易影響職工的積極性，使職工產生浮躁情緒，進而容易影響生產質量。所以可以採用以現有結構為主，與矩陣制結構相結合的組織結構。矩陣制結構的優點之一就是橫向溝通比較好，資訊比較流暢。
得克魯說過：“能夠完成工作任務的最簡單的組織結構，就是最優的結構。”①由此根據需要增設一些有利於溝通和整體協調的機構是適合和必要的。
企業結構組織應該適應企業的戰略目標，而且應該根據企業外部環境和內部環境做相應的改革或調整，以利於企業戰略目標的實現和企業的長遠發展。