一位民企人資總監的經驗雜談

一位民企人資總監的經驗雜談

時光荏苒，轉瞬間已經專業從事人力資源工作十四年了。在這十幾年的侵潤中，想了想在工作上的實踐是敗多勝少。究其箇中的原因，是前期工作中缺少對人資工作原則的理論認識和實踐經驗，不過好在經過若干的實踐總結和理論研究之後，近來總算有了一些個人的見解。現就人力資源管理中常見的問題作一總結，報告與諸位，淺謬之處還望大方斧正。

一、關於人力資源的使命問題：

這是一個大話題，各方專家學者對此均有論述，這裡也就不鸚鵡學舌了。我個人對此的理解是：人力資源工作的核心使命只有一個，就是透過不斷的提升組織執行力(組織執行力的效用百倍於個人執行力)和提高員工個人職業修養與增強企業凝聚力等方式來提高“全員勞動生產率”(既降低“人工費率”)。“人工費率”的降低堅決不能透過主觀的普遍壓低崗位薪酬或裁減人員來實現(這樣的做法無異於飲鴆止渴)。提高“全員勞動生產率”就是人力資源各項工作的終極目標。

二、關於員工關係建設的問題：

經過十幾年親身實操的失敗與成功的事例和探究優秀企業成功的案列，從中漸漸的窺探到了人資工作中各個模組之間的因果關係，即員工關係工作是其它所有模組能夠有效展開的基礎，也就是說員工關係是因、是本，其他的諸如從招聘到企業文化等工作是果、是末。

做好員工關係工作是我近年來著重研究的重點，也有了一些理論認識和實踐成果。其工作設計的基礎理論是：人在獲得了基本的生活資料(這裡可以狹義的定義為員工每月從僱主那裡獲取的現金數額，即薪酬中的“薪”的部分)之外，還需要體現本人生活、工作品質和尊嚴的精神回報(也就是擁有值得在親友、同業之間炫耀的資本“倍兒有面子”，即薪酬中“酬”的部分)。我們在以往的工作中將大部分的資源投入到了對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的功用和實踐缺少足夠的重視和資源投入。此處就近年來的研究和實踐做一個簡略的報告：

1、必須確立整體薪酬的管理意識。我們對員工是這樣解釋薪酬的：你透過向公司提供勞動力、勞動時間、職業學識、工作經驗和有助於推動公司業務發展的社會資源而取得的現金、榮譽、學習機會、發展平臺、休閒娛樂和社會地位等回報。

2、我們對設計員工關係進行頂層設計的主要原則就是將預算內的人工費用透過科學的設計，進行具有體現整體薪酬原則的分解。「例如，一名三線城市中小民營企業的財務經理，其在社會上的85分位的薪酬標準是年薪9萬元，傳統的薪酬組合一般是每月6000元(也許還會再拆分為基礎工資4500元+績效考核1500元)+年底績效1.8萬元。而在整體薪酬的設計下這個9萬元將做如下的分解：月基本工資4800元+月績效1000元+年洗理費400元+年學習獎勵金8000元(其中5000元為公司安排，3000元為個人自主支配)+年家庭和諧金5000元(三八婦女節直接給配偶2000元，重陽節直接給父母3000元)+年冬季煤火費2500元+年夏季降溫費1500元+年家庭旅遊資助金3000元。綜上合計9萬元」這樣設計的意義在於：

1)月收入略高於社會水平，就會給人以滿意的感覺?

2)學習費用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相關的發票來報銷的.。由此來推動自我學習的意願，且透過其學習的內容還可以發現其職業興趣和規劃，為建設學習型組織提供基礎資訊，培養員工的學習意識。

3)對配偶和父母的和諧金和旅遊資助金可以有效的拉近公司與員工家人的距離，亦可使員工在朋友和家人的面前很有面子(在家人的面前也是需要面子的)。有了這種日常的情感維護，當員工與公司發生隔閡分歧的時候，在員工的穩定性出現了鬆動的時候，其家人也會對其進行先期的勸阻的，這個勸阻的效用要比公司對其做挽留工作的效用大上幾十倍。

4) 煤火費、降溫費、洗理費這些專案本是我國原國有企業傳統的福利專案，近年來逐漸淡出了人們的視野了。用在這裡可以降低員工作為民營企業職工的自卑感和提升在朋友、同學、老同事面前的優越感。

這裡僅作一個簡單的思路提示，具體的分解比例和專案還需要針對公司的管理現狀和戰略指向等資訊進行分析後，才好制定對公司的穩定和發展具有現實作用的設計。

除了在薪酬結構上做出能夠促進員工關係的努力外，還需要其他若干個方面配合起來，形成一張網狀結構的員工關係體系，這個體系一旦建立將會對公司的管理和發展產生巨大且長久的促進作用。其價值的主要表現作用將在如下方面體現：

1) 提高員工工作的幸福感(在親友面前有面子)，這種長期積累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暫的壓力和怨氣，起到穩定隊伍的作用。

2) 隊伍穩定了，我們的各項工作的連貫性也就有了。員工之間的長期合作可以有效的減少溝通障礙，提高工作效率。

3) 從一個較長的時期內考察，穩定的隊伍的培訓費用的價效比是最高的。而長期不斷地補充新員工的公司的培訓費用的使用效率是極低的(員工因為沒有長期穩定的想法而對培訓的興趣不大;且培訓的價值具有滯後性的特點，還未等培訓的價值體現出來，人就已經就跑了，錢就白花了。補充了新人還要重新培訓。如此反覆的投入培訓費用而見不到理想的效果，也是很多公司不願意在培訓上多投入的原因，然而不培訓員工又該怎樣保證工作質量和促進績效的提升呢？培訓價值的二元悖論由此產生了)。

三、關於招聘：

很多公司的招聘工作壓力很大，長期得不到有效改善，其根本的難點實際上不在於招聘渠道、面試方法等技術性的動作，而是這間公司的員工保留工作沒有做好，尤其是新入職員工的存活率很低，一批招入20人，半年後僅剩2、3人的現象比比皆是。從多年的經驗來看，一名員工從入職到基本穩定(我們將在公司連續工作5年以上的老員工定義為穩定性較好的員工)期間有5-7個關鍵的動盪控制時間點。公司、人資、直線經理在這些時間點上進行主動的控制行為將會大大的推動員工隊伍穩定的結果。

四、關於薪酬：

員工是企業穩定與發展的源泉，是公司最重要的資產。這個觀念應該沒有誰會跳出來反對。但是對於這個資產我們給與了怎樣的價值承認和維護呢?大多數的中小民營企業做的很不科學。首先我們應當清楚且客觀的認識到員工是企業發展的基礎，是企業的“天”，可是員工自己的“天”是什麼呢?

我在多年與中基層員工的談心中得到的概念就是“民以食為天”，“食”就是糧食，在這裡就是錢，就是工作報酬。從政治經濟學角度考察，勞動力也是商品，是商品就會具有商品的基本屬性，商品的一個重要的屬性就是向價格高的市場方向上流動。這個屬性是任誰也撼動不了的。即使是喊口號、打雞血也無濟於事的(本人十分反對打雞血式的培訓或許諾。雞血的效用下去後，其員工的狀態還不如以前呢。連續的打雞血會把員工給打死的)。員工需要靠勞動收入養家、學習、保健、獲取基本的社會尊敬，因此他們最看重工作報酬的高與低。據我多年的經驗總結是：基礎員工10%15%的工資差異，中層20%25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以成產生跳槽的動力。在這個世界上的僱主們很多人都在採購的時候秉承著物美價廉的工作原則。但是在人才市場上90%以上的情況是一分價錢一分貨。

高能力高素質的員工是不會賤賣自己的。就算是暫時的賤賣了，也會在不久之後就有與其勞動價值匹配的崗位來勾引他的，而他基本上是禁不住這種勾引的。所以支付給員工較有競爭力的工資(實施領先性薪酬策略，至少也要做到跟隨型薪酬策略，且跟隨的腳步亦不能太慢)是新建立、在高速發展中和有志成為行業佼佼者的公司們應該努力做到的。企業的薪酬平均水平低於本地區同一行業的平均薪酬，人才的流失和吸引不到外部人才的加入定會同時出現的。

據有效資料顯示高工資員工的毛利貢獻率遠遠的大於低工資員工(本人曾在批發部業務員、零售部營業員等崗位做過對比統計，其結果是收入最高的10%的員工的工資收入與其所為公司創造的毛利之間的比值是22%，中間的10%的員工的比值是28%，最後10%員工的比值是48%)。所以高工資的員工創造高績效，低工資的員工創造低績效，甚至是負績效。因此我們應該努力向員工支付高工資。越是偏領先的薪酬政策其人力成本率越是偏低的。

五、關於績效：

績效不是減少工資總額的工具，更不是打擊員工積極性的大棒。應該是一條路，通向企業戰略目標的路;應該是一條渠，起到約束規範員工行為的作用。縱觀紛紛登場的各種績效管理模式，個人認為只要將PDCA、 KPI、SMART、標準化管理等幾個基礎工具用好了，用到位了，就可以解決我們工作中的大多數問題。大可不必追趕那些時髦的玩意。尤其是什麼幾百強公司的方法。環境不同，從業人員的素質不同，經濟實力不同，一般的中小型民營企業是學不來的(這個結論也許是基於筆者的眼界有限吧)，非要硬學也不過最終落個東施效顰、邯鄲學步等結果。且一個好的績效結果並不是僅來源於一個好好漂亮的績效方案，而是在於管理基礎工作是否紮實。流程的流暢度、標準的正確性、數字來源的科學性、以及授權合理與否等方面才是績效管理成敗的關鍵點。

六、關於培訓發展與梯隊建設

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