職場人的必學課讀書筆記
文/侯亦萱
作為職場人，也許你會面對大大小小的提案。
你有超強的分析問題的能力，實力完全沒有問題。為了能夠讓同事、領導、客戶滿意這份提案，你花費大量時間跑市場做調查，收集資料分析資料然後做成幾十頁的PPT，希望自己用實打實的資料能夠征服在座的各位，然後得到滿意的答覆：“做的不錯，這份提案通過了。”
但事實往往相反，老闆和同事根本不理解你在講什麼，最後只能失望的搖搖頭：“很抱歉，我們沒辦法採納這份提案。”
而同樣的問題，別的同事做的提案那麼精簡，卻博得了領導的賞識。到底是什麼原因呢？
《極簡思考》這本書作者邁克.費廖洛，書名又為來自世界頂尖諮詢公司的高效工作法，告訴我們失敗的原因不在分析問題的能力，而在於你解決問題的能力。
極簡思考
這本書教給我們一種解決問題的方法：結構化思維過程。通常我們都是從資料得出結論，而“結構化思維過程”告訴我們以論點為核心來構建整體方案，透過不斷地重複與迭代，表述簡練直達，能迅速抓住重點和特有的故事思維，這種方法能讓我們的提案透過率大大提高。
《極簡思考》的作者邁克.費廖洛的高效工作的方法被許多世界知名公司推崇，他是著名的演說家和培訓師。
邁克.費廖洛畢業於美國西點軍校並以優異的成績獲得優秀畢業生，他的著作著作還包括《一頁紙工作法》和《盒子裡的領導力》，這些書融匯了他曾經就職的世界頂級諮詢公司麥肯錫的工作經驗，教授讀者真金白銀的實戰經驗。
《極簡思考》這本書從定義問題、提出核心建議、選擇結構、建立故事、討論/打磨故事、選擇重要事件、證明或推翻假設、整合資訊和分享想法九個步驟闡述“結構化思維過程”，
每個部分環環相扣，步步緊逼，最終來證明或推翻提出的.觀點，以使得提案透過。
第一部分：定義問題和提出核心建議
1、如何定義問題
找個草稿紙或者白板，把問題寫在上面，與問題的發起人和團隊人員一起討論，最後確定真正的問題是什麼，找到事情的根源才能朝著正確的方向去解決問題，做到對症下藥。如果做些沒用的努力只會浪費大家的時間和心血，人力物力都會受到損失，這樣就不但沒有解決問題還會引出別的問題。火上澆油一定要不得，因此首先要確定問題所在。
2、提出核心建議
核心建議=假設（一個容易理解的假設）+觸動點（對利益相關人有價值的觸動點）
《極簡思考》這本書告訴我們要遵循“先假設，後觸動點”的順序來提出核心建議，例如“我們應該透過改變供應商，集體採購辦公用品，因為這樣我們每年可以節省200萬元。”
如果你先提出利益觸動點，就會失去對話的控制權。
人們的思維大多是“原因-影響”的因果順序來思考問題，核心建議中的“假設”就是“原因”，“觸動點”就是“影響”的順序更容易讓別人認同，因此你的建議也會更容易站住腳。
如果我們先提出利益觸動點，例如“我們每年可以節省200萬元，透過——”，空白部分就是別人可填入的假設方法，這些假設方法會有很多種，可能決策人本來的出發點跟我們就不一樣，他會認為透過別的方法更容易實現這個目標。
所以這種先提出假設，然後是利益觸動點的方法更容易讓溝通者接受，更加自然的順序。
確定利益觸動點要注意兩點
1.溝通物件優先
邁克.費廖洛告訴我們人們大多時候是根據自己的想法提出建議，這些建議可能只是打動了自己，卻和溝通物件沒有利益關係，也根本沒有打動溝通物件，因此方案的透過率更會大大減少。
2.給利益觸動點設定優先順序
也許你會遇到這樣的情況，你需要同時跟很多利益相關人彙報情況，而他們的需求又都不同，那麼你怎麼才能讓自己的建議透過呢？
首先你要事先調查好誰是決策者，誰是參與者，誰是陪坐的人。你需要做到把核心建議指向決策者，不需要迎合陪坐的人，並掌握對話的主動權。
找準決策者，你就要據此選擇觸動點，給觸動點設定優先順序，也就是排序。
舉個例子，“我們應該進入英國和法國市場，因為由此可以給我們帶來X千萬元的利潤，同時增加Y%的系統適用性”，這就表明了我們的決策人員更關注利益方面的問題其次是系統適用性。
如果我們的決策人員是營運長，而其次重要的是財務人員，那麼我們的核心建議應該是“我們應該進入英國和法國市場，因為由此可以增加Y%的系統適用性，並且會帶來X千萬元的利潤”。把最重要的觸動點放到最前面，剩下的依次排序。
當你的核心建議寫好之後，你應該檢查是否符合以下幾個問題：
1.我的建議是否清晰明瞭，並且具有可執行性？
2. 如果其中有對這個想法不熟悉的人，他們是否清楚我在建議他麼做什麼？
3.我的核心建議中是否設定了能夠讓利益相關人產生共鳴的利益觸動點？
4.我是否有按照這樣的順序“先假設，後利益觸動點”來寫下我的建議？
5.我的利益觸動點能否用具體的數字來替代？
6.我的觸動點是否在3個以內？
7.我是否按照利益相關人員的順序給利益觸動點排序了呢？
如果你正確回答了這些問題，並且也得到了周圍同事的認可，那就恭喜你，你的核心建議還是不錯的。
第二部分：選擇結構/搭建框架
接下來就是搭建框架，目的就是為了引導你的溝通物件得出你的結論也就是核心建議。
《極簡思考》這本書介紹的框架有兩種，層形結構和列形結構。
搭建框架時時刻要謹記把自己的核心建議放在最頂端，下面部分都是為了來一步一步匯出你的核心建議。
什麼是層形結構？
層形結構如下圖：
層形結構框架
列形結構如下圖所示：
列形結構框架
層形結構適用於哪些情況？
1、如果你的溝通物件缺乏背景知識，並且對形勢變化也不是很瞭解，用層形結構能夠幫助溝通物件理解你做出這個核心建議的初衷，就會和你站在相同的立場來考慮你提出的建議的合理性。
2、一開始你的溝通物件會牴觸你的建議，可能他們對你的建議有了解但是不太喜歡，沒有很打動他們，這個時候層形結構能一點點將你的溝通物件帶進你的思考當中，這就促成了你的建議的認同感。
列形結構適用於什麼情況？
如果你的溝通物件非常熟悉這個方案的主題，或者根本不需要你列出所有資訊，你可以選擇列形結構框架。
還有一些情況下，你可能需要複合結構，也就是層形結構和列形結構都會出現的結構框架。
最重要的一點是要決策人明白你的建議的合理性，如果你的決策人需要的是層形結構，而其他人是列形結構，毫無疑問你應該選擇層形結構框架，因為你的決策人直接決定了你的方案是否能夠透過。
搭建好框架你需要從兩個方面來評估你的框架，區別化和完整度，也就是裡面包含的內容既沒有資訊缺失也沒有重疊，並且保證每個內容都是獨立完整的。
第三部分：建立故事、討論/打磨故事、選擇重要事件和證明或推翻假設
1、建立故事、討論/打磨故事、選擇重要事件要注意什麼？
故事思維，讓溝通物件零誤讀
當你在敘述自己的故事時，要使用完整的句子，可以減少話語中的不確定性。比如“充分利用”等詞就是一個不確定的詞語，不同的人就會有不同的解讀。
例如，從層形結構到故事：
“背景介紹”是第一部分，其次是“形勢變化”，最後匯出你的核心建議。
例如：“很久以前、、、、、、、”（背景介紹）
“然後過了一段時間，發生了一些事情、、、、、、、”（形勢變化）
“最後，救世英雄拯救了我們，他透過做了、、、、、、、、”（背景介紹）
這是非常符合人類思維的一個故事思維，因此也會促進溝通人對核心建議的理解。
故事思維可以讓內容像故事一樣既有邏輯性又有節奏感，更容易引導溝通人的思維和你的思維一致，可以讓溝通人更容易理解。
2、討論/打磨故事和選擇重要事件，就是和公司相關部門不停地溝通，收集更多的觀點和資料，提取案例進行打磨，反覆迭代，用各部門的反饋來最佳化方案，選擇最具代表性的事件來證明或者推翻你的假設。
第四部分：整合資訊和分享想法
1、整合資訊首先要選擇溝通方式，將資訊嵌入合適的傳播載體。
溝通方式可以是語音，電子郵件，備忘錄或者報告的形式，溝通方式應該按照溝通物件的喜好來決定。
作者邁克.費廖洛告訴我們在溝通中要銘記的原則：不管是什麼樣的載體，內容多並不意味著好。
整合資訊應該包括一個好的標題、內容提要、報告主體、風險和機遇、計劃和附錄，附錄是你的備用資料，它儲存的內容是你在報告時的細節問題。
2、分享想法最重要的是讀懂溝通物件，其次是提前分享資訊。你越能讀懂溝通物件越能進行有效的溝通並且影響對方。
提前分享資訊是讓你的溝通物件提前預知你的方案建議，給大家緩衝的時間，你的方案也能被大家更好的接受。
《極簡思考》這本書作者邁克.費廖洛，告訴我們要改變固有的思維，培養自己“結構化思維過程”的能力，是方案清晰、簡潔和有說服力的關鍵所在。你需要鍛鍊自己洞察問題本質的能力和思考溝通物件的目標的能力，才能讓你的核心建議被大家所接受。將結構化思維過程融入到工作和生活當中，你會節省很多的時間和精力，用“結構化思維過程”這種高效工作法去傳遞我們的想法，堅信自己能夠創造出巨大的價值。
（原創不易，轉載需聯絡本人）