請問網際網路給管理帶來什麼
1968年的平安夜，阿波羅8號成為第一個繞月航行的人造飛船。在它返回地球的時候，一位地面控制人員的兒子問爸爸，“是誰在駕駛飛船?”這位工作人員把兒子的問題傳給了阿波羅8號，宇航員比爾安德斯回答說，“我想現在主要是牛頓在駕駛。”
管理學大師加里哈默爾以這個有意思的科技史插曲作為自己的新著《管理的未來》的開頭，他覺得上面的這段對話有著非常深刻的隱喻色彩。如果現在問一家企業的員工，“是誰在管理你們的公司?”員工可能會回答是CEO或管理團隊，但是哈默爾認為，比爾安德斯式的回答應當是：現在還是那一小群早已作古的管理理論家和管理實踐者在管理著我們的企業，他們在20世紀初發明瞭“現代”管理的規則和慣例。“他們的諭旨已經傳頌數十載，無形中塑造了今天公司配置資源、設定預算、分配權力、獎酬員工及做決策的方式。”
哈默爾長期任教於倫敦商學院，於20世紀90年代提出“戰略意圖”、“核心競爭力” 等重要的管理概念，並由此確立了自己的戰略學權威地位。後來他參與發起成立“管理創新實驗室”，致力於研究在IT和網際網路為代表的新技術革命背景下組織管理創新的課題，他從管理學歷史演進的大視角對管理的未來願景做了許多推演和設想，對以科層製為特徵的“現代”管理體系進行了批判性的思考和梳理。
目前企業的現狀基本上是“21 世紀基於網際網路的商業流程、20 世紀中期的管理流程和19 世紀的管理原則”的三位一體。
管理面臨的大問題
哈默爾發現，新技術革命和全球化浪潮使得組織管理在新世紀之初就開始面臨前所未有的挑戰，管理已經處在一個深刻變革的節點上。作為理解這一變革趨勢背景的出發點，我們可以首先對下列問題深入思考：
● 如何使組織(無論在運營層面還是在戰略層面)具有足夠的靈活性?
在這個以快速變革為特徵的時代，任何組織，無論其規模大小都必須像關注效率一樣關注自身的適應能力。倫敦商學院管理創新實驗室對眾多企業案例的研究也表明，企業的深層變革往往都是短暫的、專案式的和危機驅動的行為，而很少是持續的、機會驅動的以及基於組織內在學習和適應能力的行為。
● 如何把管理創新作為一種系統性的能力，讓組織的每一名成員都成為創新者?
看看今天的網際網路上活躍的眾多IT高手、社交明星、部落格作者、播客明星;再看看組織內部普遍被視為“可以半程式設計的機器人”式的員工，馬上就可以明顯地看到組織變革的潛力。企業要發展就必須創新。但不幸的是，大多陣列織的管理體系還是傳統的科層制體系(它們是在大約100多年前被髮明出來的)，這種體系鼓勵的是遵從和一致，而不是顛覆性的思考和大膽的實驗精神。這種管理體系必須得到徹底的變革。
● 如何創造一種能夠激發人們盡情發揮自己潛能的環境和氛圍?
今天的經濟越來越成為一種“創造性經濟”，企業僅僅從市場上招聘到符合崗位說明書上羅列的“服從”、“勤勉”和“專業知識”等等素質的員工是不夠的。在今天的商業環境中，價值的創造，實際上依靠的是員工的自動自發，要看他們是不是願意每天帶著主動性、創造性和激情投入到工作中來。
哈默爾認為，上述3個問題是傳統管理體系的系統性問題，或者說是這一傳統管理體系的與生俱來的“設計缺陷”。科層制管理體系曾經為人類的技術、經濟、社會發展做出了很大的貢獻，但是它已經到了自己進化的極限，已經難以勝任21世紀的管理挑戰。
網際網路：管理創新的動力
麥肯錫公司的合夥人羅威爾布萊恩非常贊同哈默爾管理模式需要徹底創新的觀點。他認為，以科層制/官僚製為特徵的現代管理體系是順應機器大工業的管理需求而產生的，現在數字化和全球化帶來的挑戰需要一個全新的組織和管理模式來應對。現代管理體系從19世紀末的泰勒，到20世紀20年代的斯隆，再到20世紀60~70年代的德魯克和馬文鮑爾才最終成熟起來，並且逐漸被世界廣泛接受。新的管理模式，或者“管理2.0”的出現可能也需要一個過程。但是哈默爾認為這個過程應該不會像現代管理體系那樣用近100年的時間才逐漸成熟完備，這是因為我們現在有了網際網路。
過去10年來，網際網路已經讓商業發生了巨大的改變。它使得環球實時供應鏈、24/7客戶服務以及產品和服務的數字營銷成為可能;它降低了區域和組織間的協調成本，讓企業方便地透過外包等手段降低了工資成本;在出版、音樂、旅行、零售和保險等領域，一些初創企業透過基於網際網路的顛覆性商業模式改寫了產業格局。
網際網路對商業的影響可謂普遍而深入，但是看一下目前大多數企業裡的'一如既往的戰略、目標、決策、資源配置、指揮協調方法和過程，就可以發現網際網路對管理的影響還相當有限。但是網際網路作為迄今為止人類創造的最具適應性和創造性，以及最具魅力的事物，也為管理創新提供了新技術、新動力以及新的理念和可能性，例如：①每個人都擁有話語權，②創造工具廣泛分佈在各個角落，③開展實驗變得輕而易舉，④能力比職位和頭銜更重要，⑤承諾是自願的，⑥權力來自基層的授予，⑦權威處於流動狀態，並且只會附著在創造價值的地方，⑧唯一存在的層級是“自然的”層級，⑨人們自由形成社群，個人可接觸和掌握資訊，⑩幾乎任何事情都具有去中心化的特徵，各種創意之間展開公平競爭，買賣雙方可以輕鬆地找到彼此，資源可以自由追隨機會，基於平等磋商的決策，……
如果從管理的本質上來理解，可以更清楚地看到網際網路之於管理創新的深刻意義。如圖所示，管理的目的在於放大和聚合人的能力：一方面透過向工作者提供適當的工具、激勵和工作環境讓他們發揮出自己的最大潛能，另一方面一些方法把這些被釋放的能力聚合起來從而實現一己之力難以達成的目標。網際網路透過廣泛而實時的聯接，透過各種新的線上交流和協作工具，在放大和聚合人的創造力方面正在發揮前所未有的作用;在Linux軟體和Second Life虛擬社會上面，我們可以感受到這種力量是多麼的巨大。
在網際網路誕生之前，在動員人的努力方面只有兩個選擇：培育一個市場或者建立一個科層制組織。市場能夠充分調動人的熱情和主動性，科層制組織能夠聚合人的努力，使得A380客機這樣的巨型專案得以順利進行。但是由於科層制的內在缺陷(如官僚主義、短視的領導力、組織慣性)，它在放大人的能力方面乏善可陳。因為科層制首先強調的是遵從和一致，而不是主動性和創造性。但是現在網際網路可以讓我們超越在市場和科層制之間非此即彼的選擇，讓我們有可能在作為大企業一員時不以犧牲人性為代價，讓我們可以在保持效率時仍然具有高度的創造性，讓我們在做大量工作時還在熱愛這些工作。
管理的本質
現在的問題是，大多數管理者還沒有真正意識到網際網路技術對管理可能產生的影響。哈默爾認為，這也是可以理解的。從歷史上看，組織和管理創新都是滯後於技術創新。例如17世紀末步槍開始在歐洲戰場上投入使用時，很長一段時間內作戰編隊仍舊採用冷兵器時代的方形縱深隊形(隊形中間弓箭手射出的箭越過前面戰友的頭飛向敵人)，大概在100年之後，編隊隊形的規模和範圍才有了較大的改變，以更好地發揮步槍的優勢，這期間幾代將軍死去，方才讓新的軍事指揮者得以放手嘗試和採用新的作戰方法。
哈默爾認為，管理者需要認識到，目前企業的現狀基本上是“21世紀基於網際網路的商業流程、20世紀中期的管理流程和19世紀的管理原則”的三位一體。要利用網際網路的力量實現管理體系的創新，從而為企業打造真正持久的競爭優勢，管理者首先要顛覆和揚棄傳統的管理原則和管理理念，他們的思維應當從“如何讓員工服務於組織的目標?”，轉變為“如何改造組織，以更好地激發員工的創造力、熱情和主動性?”，他們需要認識到，想象力和承諾這兩樣東西，員工每天都有權選擇是否把它們帶到自己的工作裡來。
“設計缺陷”和網際網路修補方案
哈默爾認為，有5大內在的“設計缺陷”決定了傳統的科層制組織管理模式在21世紀的管理挑戰前顯得已成強弩之末，而網際網路能夠提供相應的修補方案。
● 第一，權力分配決定話語權。層級組織中越是處於下層的員工，或者說越是持非傳統觀點的員工，就越沒有被聽取意見的機會。反之，高階管理人員往往因為位於頂層，他們的聲音就具有了很高的“可信係數”。
網際網路方案：意見民主化。網際網路是一種思想統治(thoughtocracy)，它徹底摧毀了精英對話語權的壟斷，造成了線上的意見洪流。如果管理者希望有效地提升組織裡對話和決策的質量，可以考慮大膽地鼓勵員工寫內部部落格(如果他們希望匿名就讓他們匿名)，可以讓高管人員對最熱門的部落格帖子給予反饋，讓一個員工委員會對月度最佳帖子(例如最具思想性的、最逗的、最勇敢的帖子)進行獎勵。當然，這