全面薪酬體系對人力資源的新要求
企業如何透過薪酬體系來有效傳達公司理念、充分激勵員工、提高企業和員工的績效，是一個現實的挑戰，相信全面薪酬體系會是一個可能的選擇。本文分析了若干在華跨國公司實施全面薪酬管理的理論與實踐，並與國有企業的薪酬體系相比較，提出了構建企業薪酬體系的必經步驟。
全面薪酬體系的決定因素企業在制定全面薪酬體系時，需要認真考慮諸多因素，可以概括為3P+2M+2L。
制約因素(2L)
公司的薪酬體系設計過程中，會受到工會和國家/行業的法律法規的制約。例如：如果企業工會與企業簽訂集體合同，則必須遵照執行;必須嚴格執行國家關於最低工資保障、法定福利、加班工資等方面的法律法規的要求;國有企業則達到關於工資額度控制的要求等等。法律法規是國家強制性的要求，企業在設計薪酬體系時必須嚴格遵守;企業工會代表著員工的集體利益，作為保障員工權益的組織，亦應得到企業管理層的理解和高度重視。
支付因素(3P)
薪資，作為全面薪酬的最直接部分，主要由三方面決定：個人的技能素質、所在崗位的情況、工作績效情況，因此對應著薪資的三個部分：
技能工資：根據員工的工作技能、工作經歷、學歷、以往的工作業績等因素確定。由於技能的改變，技能工資亦隨之變化。
崗位工資：根據員工承擔的工作職責大小、多少、工作難度、工作環境的艱苦程度，以及勝任情況等因素，確定員工的崗位工資。
獎勵工資：根據員工的業績完成情況，以及對企業的貢獻大小而確定，一般遵循以結果為導向的目標管理原則。
3P原則能有效確定企業內員工的薪資水平，體現收入與貢獻掛鉤的原則，從而解決了企業內部的薪資公平性。
平衡因素(2M)
薪酬水平除了要在本公司平衡外，還要努力尋求在企業外部的平衡，主要表現在行業內的平衡和人才市場上的.平衡。
企業間的競爭不僅僅表現為技術、產品、市場的競爭，同時也表現為人力資源的競爭。如果一個企業的薪酬水平在行業內不具有競爭力，企業內的核心骨幹人員會逐漸流向薪酬水平較高的競爭對手那裡，從而影響企業的績效水平;而績效水平降低則意味著更低的薪酬，於是形成了惡性迴圈。
人力資源要素市場的大力發展，使企業間人才的流動更加容易，因此，企業在制定薪酬體系時，也要密切關注人才市場上同類職位的薪酬水平，考慮到行業內及行業間的人才流動壁壘狀況，制定出科學合理的薪酬體系。
影響因素
毋庸置疑，企業文化對全面薪酬體系的設計和實施具有至關重要的影響力和規範性，在一個崇尚創新和變革、倡導高績效文化的企業中，全面薪酬體系會執行得較為順暢，反之則會遇到重重障礙，甚至寸步難行。
因此，在設計全面薪酬體系時，必須對企業文化進行詳細評估，確定其促進因素及阻礙因素，並找出對策來確保實施。另一方面，全面薪酬體系的實施對企業文化建設也有極大的促進作用，會直接影響到企業文化的內涵。
全面薪酬體系對人力資源管理的新要求
人力資源經理角色的新定位
全面薪酬體系要求人力資源經理成為企業的業務夥伴、內部諮詢員和員工益友，只有這樣，才能更好地達成提高績效、促進員工發展、最佳化企業文化的目標。
人力資源管理系統的重構
人力資源管理的視角要由向內轉變為全面的視角，既關注企業內部，又要密切關注企業外部的機遇與挑戰，使企業的管理工作，特別是人力資源管理在市場競爭環境中具有優勢。
同時，要把硬管理與軟管理結合起來，既要注重制度管理，又要注重文化管理，努力建設高績效的企業文化。
加強對人性的管理
企業對人的管理非常重視，即高度關注員工能力、行為和結果;在實施全面薪酬體系時，更要加強對人性的管理，人力資源經理要深入瞭解員工的心理訴求、思維模式、成功意願，設計出能充分調動員工積極性的激勵方式。