人力資源部門價值管理實務
人力資源部門在一個企業到底有多麼重要呢?具體來說人力資源應為企業起到什麼樣的作用呢?
具體說企業的人力資源價值就是指人力資源部門在向企業內各部門提供人力資源管理服務，透過向企業各階層提供HR戰略規劃和指導、招聘合適人才進行有效錄用配置、培養和訓練員工、長效激勵、用留人才等方面所要完成的全部功能。因此，企業人力資源管理的價值來源於卓越的 HR服務品質。人力資源部門 所售賣的不僅僅是一些HR產品，嚴格意義上來講，銷售的是一個豐富的價值系統、甚至是一些最前沿的HR理念和思想。正是這些前沿的HR理念和思想充實和豐富了企業的管理系統，為企業和個人價值的實現打造出了一條金光閃閃的價值鏈條。
人力資源部門有兩大經營，一方面他們經營客戶，一方面他們經營人才。總的來說，就是使企業內外部客戶和企業的人才滿意度最大化。這就是HR的價值所在。人是企業的核心，沒有了“人”，企業就會停止流轉;而企業又是市場經濟中社會系統運轉的核心，沒有了企業細胞充滿活力的躍動，整個社會必將因為“缺血”而失去生機。人才的“選、用、育、留”是人力資本運營鏈條上緊密相扣的環節，為了更好地銜接好這些環節，作為一個企業專門管理人力資源的專業服務機構，就必須用心地去實施和執行好每一個服務流程。這樣才能突顯企業人力資源部門的價值，所以，價值管理是企業人力資源管理的核心。
企業人力資源部門的價值管理主要應包含三個方面工作：
1 .把HR管理者的工作品績看成是決定企業人力資源生存發展的最重要因素。人是企業最寶貴的財富，在企業中，是人創造了成功而不是機器。在構成企業的人、財、物三要素中，第一是人，人是這些物質西的主宰，人是最寶貴的。企業的組織結構系統中，人是最活躍的決定因素。進一步來說，企業之間的競爭是企業員工素質的競爭，推動企業的發展的並不是資金、技術而是人，構成對企業生存威脅的也是落後的人的素質和企業管理者落後的經營觀念，因此人力資源部門管理者的品德尤其重要。
2 .將人力資源部門價值與其價值發揮相聯絡的應該是企業對HR的激勵機制，它是發揮HR管理者工作積極性的源泉。
3 .有較為長遠和詳細的人力資本投資、人才培訓計劃和激勵機制。從經濟學的常識中我們知道。人是企業財富的一個重要部分，把人視為資本是管理大師舒爾茨提出來的。他主張把人力資源明確地看作是資本，看作是投資的產物。人力投資是技術先進國家在生產力方面佔優勢的主要原因。他把對人力投資看成是可以增加人類活動(勞動)的生產能力的價值，而且它能產生一個正數收益率。為此，他把人力資本投資概括為5個方面：
(1) 企業人才的智力投資。 (2) 企業人才的能力投資;
(3) 企業人才的素養投資; (4) 企業人才的健康投資;
(5) 企業人才的'感情投資;
而以上所有的這些投資，都需要由人力資源管理部門透過專業的管理來得以實現。因此對人力資源部門要進行有意義和科學的價值管理 。這條價值鏈上有三個主要環節：
第一個環節是“價值創造”;
第二個環節是“價值評估”;
第三個環節是“價值分配”。
第一環、“價值創造”
“價值創造”強調的是人力資源部門要充分發揮部門服務功能，用先進的人力資源管理理念做好企業人力資源的開發與管理，同時透過知識創新提升企業家、管理者、員工的能力和素質，透過創新去吸納一流人才，為企業服務。這是HR的價值所在。
第二環、“價值評估”
第二個環節是“價值評估”強調的是要建立人力資源部門科學的價值評價考核體系，這一體系包括HR素質評價、職業行為能力評價和關鍵利潤指標評價。
HR 素質評估是指評價HR管理才者是否具備人力資源管理專業領域所必備的基本素質特徵，透過建立相應的素質模型，來衡量HR是否達到職務的素質標準。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測評HR是否符合HR管理的基本條件。
職業行為能力評價指的是評價HR管理者是否具備人力資源管理中招聘、培訓、考核、薪酬、員工關係管理等相關職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。比如說，有一家大型企業規定，招聘經理的行為能力標準為： ① 能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案; ② 能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，並能處理招聘中的突出事件; ③ 能處理應聘人員的分流、安置工作; ④ 能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量招聘經理是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格;凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而就要進行崗位調整或者再培訓。
關鍵利潤指標評價指的是考核HR管理者在一定的工作週期內，以虛擬利潤為前提，以企業高層核准為依據，以企業團務部門統計計算為準，所創造的利潤價值。關鍵利潤指標一般是指HR管理者因人才招聘、人才培養、人才考評、人才激勵、人才管理所產生的系列服務而產生的服務利潤。在這個利潤指標體系中，人力資源管理者的個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業的戰略目標和管理重點、人才經營方向與企業人力資源部門管理者的年度關鍵利潤指標相一致。然後，把企業的關鍵經營指標分解到人力資源部門的每個崗位，使人力資源管理者把力量集中在為企業創造利潤成果上，而不是為了做人力資源管理而做人力資源管理。
第三環、“價值分配”
“價值分配”是指企業人力資源管理者的薪酬體系與所創造的利潤及公司經營目標的達成掛鉤。之前，國內大多數企業的人力資源管理者的工資都是旱澇保收，反正與公司的經營指標關聯度不大，他們做的是傳統成本型人力資源管理，我只要部門成本不超標就可以了，因此衡量HR的關鍵績效指標大多是滿意度、人員流失率、員工服務及時性、培訓合格率等指標，這些指標是難以服眾的，這也是HR為什麼地位難以彰顯的主要原因。因此，透過HR的工資與自己所創造的利潤及公司贏利狀況緊密結合起來，就調整了HR管理者的工作積極性，主觀能動性和工作水平，從而也提高了企業人力資源管理水平。
從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯絡，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在於使企業人力資源管理者的價值創造力得到充分發揮，從而為企業帶來更多的利益。
因此， 任何企業、做好了人力資源的價值管理，就等於做了企業發展的遊戲規則，研究好了人的需求--物質的、精神的、信仰的、哲學的，只要認識到這一點，企業就會有潛藏著人的動能暴發，而一旦企業動能暴發，成功指日可期!
張智府