如何建立企業文化體系
文化氛圍的形成需要規範管理、引導和宣傳，因此建立有效的宣傳平臺非常重要，將文化的正面影響最大化、持續化。下面是如何建立企業文化體系的內容，歡迎閱讀。
如何建立企業文化體系
企業文化的形成，一般和創業者個性與創業過程有很大的關係。如果說資本家是人格化了的資本，那麼企業文化所折射的則是創業者的人格和理念，其中濃縮的常常是企業的歷史。大體說來，企業文化的形成會經過以下四個大同小異的階段。
第一階段是一個理念種子，常常是一個單獨的創業者的對未來的一種展望，一種與某一產品、新工藝、新思想推廣相結合的創業熱情，以及與之相聯絡的，創業者所必須具有的毅力和創造能力、組織能力和號召能力。為了這一創業理念，他/她以走火入魔的熱情投入創業工作。
第二階段是核心團隊的形成。創業者的理念如果順應社會和時代需要，會吸引一批志同道合的夥伴加盟。經過成員之間的相互碰撞、調整、磨合，以及外界環境對創業理念的篩選、再造，在創業者模糊的初始理念的基礎上，核心團隊更為明確的集體願景漸漸形成。
然後，在第三階段，創業團組開始共同努力解決事業發展的技術問題和資源問題，取得技術專利，獲得社會承認，登記註冊，租房蓋樓，開始經營性的運作。因為初創，因為沒有任何現成的規章制度，也因為緊缺的資源和人事工作尚未走上正規，企業的業務組織，決策程式都是透過創業團組之間非正式的個人交往、口頭反饋進行，創業者、創業團組的個人偏好、信念、習慣也在此時潛移默化地成為組織的非正式章程，成為習俗。這些非正式程式，以及種種創業故事，儀式，圖騰，符號等等，就成為瀰漫於企業內部，無處不在但又不見諸文字的常規和傳統。
到第四階段，隨著初步經營的成功，其它合作者、僱員進入組織，協調方式開始慢慢地向正規化，程式化過渡，然後漸漸地透過各種會議、檔案、制度固定下來;同時，為了對外宣傳，也為了同化新人，組織開始有意識地將企業傳統形成文字，一種共同的歷史開始形成。如果組織的成員相對穩定，或者進出相對比較自由，合者留，不合者則掛冠而去，久而久之，成員的多樣性下降，“同志”性上升，留下來的組織成員就會形成一套關於組織性質、使命和相互關係的共同意識形態，以及關於組織應當如何運作、如何成長的傾向性共識。
從這個角度看，文化猶如組織的靈魂，與生俱來，揮之不去，伴隨企業的始終。差異只是在於其內容，而不是其有無。既然文化反映的是創業團隊的思想方式和企業的歷史，就不是可以根據主管、或業務的需要任意塑造的。很多時候，員工反對的，與其說是企業文化的“虛”，不如說是有些企業為了某種需要而刻意編造、強加的“假”。
由於文化形成的這種路徑相關，和人們所普遍具有的惰性，以及改變人們根本觀念的困難(所謂江山易改，本性難移)，組織文化的建設與其說是種“文化思想”的建設工作，不如看成是組織成員的篩選、保留工作。著名的英國Bodyshop創業者就非常重視連鎖店業主的選拔，每個業主申請者必須經過複雜的心理測試，家庭訪問，以及層層面試，深度訪談，包括回答“你希望怎樣死去”這樣近乎苛刻離奇的問題。整個選拔過程可以持續將近兩年。同時，由於企業文化反映的是創業者和高層團隊的思維方式，企業文化的建設必須從領導層做起。在很多時候，要從根本上改變一個企業的文化，常常不得不對最高層的人事做相應變動。如果把企業文化的建設僅僅看成是改變員工行為，是很難奏效的。
如何建立企業文化體系
一個企業，企業文化會起著精神主導的作用，所以企業文化的建設是不容忽視的，究竟企業文化該怎樣建設管理?
近兩年，中國企業對於企業文化已經不再陌生，而且，關於文化的認識，也已經不再簡單地停留在員工生活、文體活動等內容上。許多企業已經提煉出了自己的核心價值觀體系。但是，真正將企業文化的精神層落實在企業管理實踐中的企業，依然是鳳毛鱗角。究其原因，我發現，企業在進行文化建設的時候，往往缺少以下的內容：
1、缺乏文化建設的組織體系
在很多企業中，文化建設僅僅是企業老闆或在某論壇聽到別的企業大談 自己的企業文化，或是在某企業看到獨特的文化宣傳，於是忽然感到重要，並立即責成辦公室或 人力資源部主管開展自己的文化梳理與提煉。並沒有一個明確的組織來承擔文化建設的職責。於是，幾個月過去了，雖然有了文化理念體系提出來 ，卻沒有了下文。過了一段時間，領導忽然發 現沒有什麼起色，再督促一下。總之並沒有人真正為這個工作負責任，更沒有將文化建設的職責 落實到業務經理 的頭上，使得這個工作一直在公司總體工作的邊緣，無法轉變為公司真正的行為準則。
2、缺乏文化建設的總體規劃與詳細的計劃體系
很多企業的文化建設就像抽羊角風，心血來潮時大張旗鼓搞一陣，然後就將這個工作丟到一邊去了。文化建設也要像戰略管理一樣進 行有效的規劃，並在 規劃的基礎上不斷按計劃進行，使企業文化逐步深化到管理行為中。
3、 缺乏文化建設的有效宣導手段與工具
文化建設很重要的手段就是宣傳。但是宣傳的方式是否有 效也決定了宣傳的效果。很多企業僅僅在公司的牆上貼上一大片標語，沒有針對性地宣傳這些理念與公司行為的關係。還有，就是企業的模範宣傳工作往往只重視表彰個體，而沒有引導性表彰行為。因此很多企業的員工知道當年的先進是哪些人，卻不知道他們為什麼受到表彰，也就無法 學習他們的先進經驗。文化建設是一個共享公司理念的過程，更深入的宣傳體系非常重要。
4 、缺乏文化建設與制度和流程的有效結合
有企業的文化管理人員告訴我，他們進行文化建設，近兩避免與公司的管理相結合，僅僅組織出一些漂亮的詞藻，畫一些漂亮的宣傳畫就可以了。這 樣的文化建設是完全兩張皮的。文化建設必須透過制度的建設，讓公司的約束體系也符合價值觀 要求，才能將文化理念轉變為公司的文化氛圍。
5、缺乏文化建設對員工的落地指導
公司總體的文化理念如何具體指導各個崗位上的員工，是很多企業思考不清楚的事情。在諮詢實踐中，我們發現，企業的理念闡述系統很少跟企業特定的 崗位要求相關。因此員工總是顯得很茫然。我 們的經驗表明，讓員工站在自己的崗位上思考核心理念體系並得出符合公司總體文化要求的自己 的崗位價值觀， 才能夠保持文化的落地性。
6、缺乏文化建設的目標控制與考核體系
任何企業文化都應該是閉環的。而沒有管理執行的考核，也就沒有了管理的閉環。文化建設的目標與考 核是文化建設完整執行的有力控制手段。尤其在文 化建設的初期，文化建設目標的考核就成為強勢文化建設的一個重要工具。
企業文化並不是簡單的文化運動，而是科學的管理體系。要將文化建設有效地“管理”起來，就需要一系列的管理手段和工具，並建立起一整套文化管理體系。
如何建立企業文化體系
企業發展企業文化的目的就在於用一種無形的、精神的東西去統一職工的思想和行動，統一職工的行為價值觀念。透過發展企業文化，有利於增強企業的凝聚力和向心力，增強企業的活力，使每一個企業職工都能感受到一種文化的氛圍，一種精神支柱的存在。
企業的發展，根本的因素是人，是企業的.職工。職工主觀能動性的發揮，在很大程度上影響著企業的發展。而企業文化的精髓就是強調人的價值，注重人的因素，注重在更高層次上挖掘人的潛力和潛能。海爾現象啟示我們：企業文化之所以對企業經營管理起作用，是靠了其對職工的薰陶、感染和引導。企業文化中所包容的共同理想、價值觀念和行為準則作為一個群體心理定勢及氛圍存在於企業職工中。在這種企業文化面前，職工會自覺地按照企業的共同價值及行為準則去從事工作、學習、生活，發自內心地為企業創造財富，這種作用是無法去度量和計算的。
事實上，很多企業的文化建設工作都陷入類似的尷尬——領導言必文化，但是他的企業文化是什麼、應該形成怎樣的企業文化甚至如何建設企業文化，其實自己都說不清道不明，甚至不客氣的說，很多企業領導本來就“沒文化”，至少沒有達到足夠的高度。真正要做好企業文化建設是一個複雜而長期的工作。
但建立真正意義上的企業文化是很難的，就國內的現狀而言，我認為要想建立成功的企業文化必須過這幾關：
1.價值觀的轉變。現在國內的年輕一代的價值觀發生了很大的轉變，集體觀念淡薄，人人都想突出自己，強調個性。這對建立一個團結的企業氣氛是不太有利的。在這裡不是否定個性，而是如何在共性的條件下，發展個性。這是對企業管理人員的一個挑戰。
2.如何擺脫“東施效顰”的做法。國內很多的企業也都是很重視企業文化的，但如何針對自身的特點，建立特有的企業文化，這是一個問題。很多的企業是一種“人家有，我也要有”的態度。在這裡舉一個例子，上海的文峰文祥到我們那裡開分店的時候，每天的早上員工起來做早操，唱《團結就是力量》，很是轟動一時。可後來也沒了下文了。
3.如何留住員工。市場的競爭越來越激烈，人才的流動性越來越強。這對建立企業文化無疑是不利的。你想啊，一個整天想著何時加薪，何時跳槽的員工，怎麼會是一個好員工呢?而且，企業的發展面臨著很多的不確定因素，不知道什麼時候就要面臨著裁員的局面。裁員可以減少開支，降低成本，但也會使人心流失。當年聯想的一篇《公司不是家》就帶來了很大的負面影響。這就要求有高超的管理藝術。合理、人性的安排被裁人員，當然開除的就另當別論了。
4.領導層的決心。文化的積累不是一促而就的，需要時間的沉澱。這就對領導層提出了一個關於耐心的問題。現在猴急的人太多，真正安下心來搞文化的人少啊。
那麼，對於剛步入正軌的中小企業如何建立自己的企業文化呢?
個人認為首先需要進行企業文化特質的診斷。通常我們會發現，同類企業的企業文化也有其共性，例如高科技企業的創新文化、國企的官僚文化和派系文化(企業文化並非全是正面的)、軍工企業的愛國和保密文化，等等。這是因為同類企業有其管理方式、人員構成、業務模式等共性因素，因此，要著手進行企業文化建設，需要企業的各種特徵要素進行綜合分析，進行企業文化特質的診斷，根據企業所處的行業(以及在該行業的產業鏈中的位置等，例如同位IT行業，產品研發與生產型企業將有很大的差異性)特點、老闆的綜合背景(教育背景、職業背景、性格特徵、思維習慣、主要的觀點理念，等等)、高層領導構成情況、員工人員構成情況(學歷情況、部門分佈比例、在職時間等等)、已有的企業文化建設現狀梳理(企業宗旨、主要的理念、發展戰略、遠景和願景、企業已有的文化活動、文化品牌、文化載體…)等情況進行綜合分析，確定企業文化現狀和特質，為企業的文化體系建設提供指導。(事實上，對於具有半年以上在職工作時間的中層及以上的管理者來說，這些資訊應該掌握。)
中國的民營企業絕大部分是近20年來成長起來的，因此有很大的獨特性，普遍規模比較小、管理不夠規範、人治色彩濃烈。因此，很多人認為民營企業文化即是老闆文化，即老闆的行事風格、理念等決定了企業的文化特點。事實上也是如此，只不過隨著企業的發展壯大，高層領導的行事風格理念等在企業的逐層傳遞中會發生變形，從而形成一些部門文化、小團隊文化等亞文化現象，這種亞文化又會對整個公司的文化發生影響。最終形成複雜的、具有該企業特點的獨特企業文化。而企業文化建設工作的目的就是要在這中間發揮積極干涉、引導、規範的作用。
一、完善企業管理制度
一個缺乏規範管理制度的企業如何奢談文化?文化是軟性的東西，必須有硬性的制度保障，而且制度應該視為企業文化的重要組成部分。鑑於該集團公司成立時間較短，一些制度尚欠缺或不夠完善、或者已經不合時宜(部分繼承原母集團公司的制度體系)。為此，集團組織主要的職能部門開展了為期超過半年的制度重建工作。透過完善集團統一的制度並強化實施，加強了集團的統一管理和集團主要職能部門的權威和管理規範性。制度只是死的文字條款，而如何有效執行才是關鍵，該項工作取得集團高層領導的大力支援，因而為後期的推行減少了阻力。同時，由於完善的制度從而逐漸改變過去的人治色彩，公司各項管理工作逐漸規範化(特別是在研發和生產質量管理方面取得了顯著的效果)。
二、完善企業文化核心內容
企業文化的核心是什麼?個人認為就是企業的經營宗旨/使命、管理理念、人才理念、企業口號、企業發展遠景和願景，等等。其重要性有如世界觀之於個人人生的發展一樣。這些是企業各項工作開展的總體指導思想。這些內容需要企業老闆等核心高層與企業文化建設主導部門或第三方(企業文化諮詢公司)共同完善這些內容，將老闆的經營思路、理念、價值觀、品德修養等正面的東西與企業發展需求相結合，高度概括提煉出符合企業特點、發展要求的核心文化理念。這是一項非常抽象、高難度的工作。
三、完善企業文化體系
企業的文化建設需要形成一個體系，我們反對文化的教條化，但是必須形成一個文字表述的、可內部學習傳播的、持續發揮影響、多維度全方位的文化體系。
由於很多企業文化是在企業長期發展中自然形成的，具有其不規範性甚至不合理性，要完善企業文化體系，需要對已有的文化進行梳理、引導、引申和規範。
例如，在這個集團公司中長期形成了老闆對犯錯中高層(以及其他高層對企業中層管理人員)進行高額罰金處罰的習慣，這種處罰有極大的隨意性和個人色彩，極不規範。為此，將罰款與企業制度建設相結合，同時融合進員工責任文化中，在不違反勞動法的條件下使其更加規範有“法”可依。
類似的還有，集團高層領導對員工獎勵也有隨意性，可能因為你提了一句很有見地的話而受到嘉獎、表揚，年終評獎缺乏標準和透明，導致高額的獎勵並不能獲得應有示範效應，並沒有有效促進員工的積極性。為此，透過制定相關管理辦法讓員工明確如何積極表現來爭取表彰，同時透過評獎、頒獎等相關活動及配合的宣傳營造爭做先進、學習先進、獎勵先進的氛圍，獎勵優秀先進員工的示範效應彰顯。公司高層多次對生重病或家庭有困難的員工給予經濟支援，在512地震發生後迅速組織人員深入災區救助員工家屬，我們將企業的這些行動進行梳理，認為可以建立獨具特色並有極大的影響作用的“員工關愛文化”，將這些偶發性的行動上升到企業的文化層面，透過組建內部愛心基金和相關“民間”組織，在集團領導的支援下成立一個企業“愛心平臺”，透過配合企業內部宣傳和不定期活動來讓每個員工深刻感受到公司的溫暖和關愛。
類似地，例如結合質量制度實施的質量生命文化、配合保密教育樹立“保密就是企業的生命線”等意識，對企業的主要業務領域進行企業文化內容的規範和文字化，形成成體系的企業文化文字描述。為長期持續開展企業文化提供指導規範。
此外，企業文化體系還包括建立企業文化品牌、宣傳平臺、企業VIS等。例如根據集團口號提煉出的企業內刊名稱就高度融合了企業核心文化內涵，成功地將其打造成了一個集團文化品牌，並將這個名字作為年終集團優秀員工授獎的“名稱”，進一步發揮品牌的效力並更深化了品牌的內涵;同時，利用內刊的強大文化宣傳作用，創立了具有獨特企業文化特色的欄目品牌，形成長期的宣傳平臺。此外，集團下屬企業要建立新的企業品牌，本人獨立主導了該項工作，成功地將集團的文化內涵、企業願景、產品特點等揉進了品牌中，有利於強化品牌的文化內涵以及企業文化的長期傳承;針對社會和員工關愛的文化，設立了“愛心飛揚”基金品牌及圖示;將企業年終員工表彰常規化和規範化，形成了一個獎勵“先進”的文化“品牌”;將年度團拜活動打造成集團內部的一個全員期待、融合高度文化內涵的文化品牌;定期組織內部技術骨幹和業務骨幹開展的自主技術及業務培訓，建立了企業學習文化平臺……所有這些綜合起來就構成了一個較系統的企業文化品牌/平臺體系，與前面談到的構成多維的全方位文化體系。
四、將企業文化建設工作落地
企業文化必須與企業的各項工作緊密結合起來才有意義和生命力，必須避免教條化的“文化制度”。例如在該集團的工作中，我們將質量管理制度的實施與質量文化理念關聯起來，將保密制度的實施與企業保密文化關聯起來，透過宣傳、口號和日常管理等多種方式，將制度在員工中形成一種自主養成，形成一種有利於企業發展的規範管理工作氛圍。
企業文化的建設和貫徹必須獲得企業高層領導的支援，中層的理解、基層的認同，才能有效實施，相反，將沒有任何生命力。
企業文化的落地還包括文化建設的落地——必須結合企業自身特點引導、規範和制定企業的文化體系。很多第三方諮詢公司在幫助企業做企業文化建設專案時，落地是很大的問題。
五、企業文化宣傳平臺
文化氛圍的形成需要規範管理、引導和宣傳，因此建立有效的宣傳平臺非常重要，將文化的正面影響最大化、持續化。前面也談到了企業內刊的作用，除了各種會議的正式宣傳外，內刊是一個有效的正規宣傳平臺，能發揮持續性影響。同樣，前面提到的企業團拜會、各種活動也是文化建設的平臺，如何利用好這些平臺，組織部門需要將文化理念巧妙地貫穿其中，例如體育競技活動中建立團隊榮譽感、提高團隊融合度，等。當然長期下來，這些活動本身也是一種企業內部文化品牌。
上面簡單談及一點企業文化建設的經驗，希望對大家有點滴的啟發作用。
鑑於這裡絕大部分都是企業高層、自主創業者或者部門主管，基本上不會直接參與到企業文化建設的具體工作中，因此這裡簡單闡述一下我們個人與企業文化的關係。
1.自主適應企業文化。適者生存，對於職場來說也是如此，這其中就有對企業文化的適應問題，特別是對於一個剛加盟一家新企業的職場人士來說更是如此。要求你快速熟悉企業的文化(這裡面就包括企業管理制度、領導的形式風格、團隊特點、同事關係等)，並主動適應。對於公司高層或主管來說，也存在適應企業文化的問題，因為隨著企業的發展企業文化特點也會改變，特別是有些透過企業文化建設(例如引進企業文化諮詢公司的方案)希望建立完善的企業文化或改善企業文化的企業，公司高層領導和主管都必須經過企業文化建設的培訓和洗腦，改變不能適應的工作方式和風格。例如前面談到的領導隨意獎罰的問題，在相關辦法出臺後，領導必須自律，才能真正建立起新的風氣。以企業文化體系來規範每個人，否則將流於形式或口號而已。
2.改變企業/團隊文化。如果你是公司高層，該公司的企業文化好壞是你的責任，也從側面能反映出你的能力和風格;如果你是部門主管，這個部門的工作氛圍很差、績效低下，你難辭其咎。因此，作為公司高層領導或部門主管，你必須去引導並形成一個良好的團隊文化，你同樣可以利用行面的類似方式來改善企業文化的建設。希望每個管理者能從文化建設的高度去審視自己的團隊建設工作不足，改善並營造最佳的團隊氛圍或企業文化。
3.上面談到的內容適合於一定規模的企業。對於初創公司或規模很小的公司，如何建立自己的企業文化呢?這些公司有些甚至沒有最基本的制度，奢談企業文化似乎有些勉強，但其實並非如此。很多創業者難以成氣候，一個重要的原因是缺乏良好的團隊氛圍，公司不規範、工作沒有條理、目標不清楚、沒有發展願景，從而導致創業團隊不穩定留不住人才、停滯不前。因此，創業者要善於去培養良好的團隊氛圍，要以身作則地去規範、引導每個人的行為，去描繪、美化企業發展前景、增強員工對企業發展的信心，讓大家願意為公司的發展願景而犧牲眼前的利益。事實上，很多創業者都忙於公司業務開拓和日常事務，忽略了團隊文化氛圍對公司發展的重要影響。